农商行如何建立学习型组织

　　近日，笔者在走访某农商行时，该行董事长问及如何在银行内部建立学习型组织的问题，这也是我第一次听到农商行的“一把手”提出这样的问题。学习型组织（企业）属于非等级权利控制型企业，其对应的是等级权利控制型企业，传统的银行应属于后者，银行在业务上讲究流程，在管理上强调层级，尤其是农商行大部分都是小银行，等级管理更为突出。那么，在这样的基础上，为适应未来市场的需求和挑战，农商行如何在内部建立起学习型组织，发挥和促进整个组织的创新能力，进一步提升组织的运转效率，以期获得更大的发展机会呢？

　　从定义来看，学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的运行和有效指挥具有积极意义。但在进入信息时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。尤其是当前科技创新的推动力正在“倒逼”传统型企业转型，银行是最具代表性的传统服务型企业，面临的压力和挑战除了来自外部，还有来自诸多内部不适应市场发展需求的因素，内部组织的能力及效率亟待提升，由此，学习型组织的建立势在必行。

　　学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法，1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系，这是关于学习型企业的最初构想。学习型组织理论的奠基人是佛瑞斯特的学生——彼得·圣吉，他于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》，他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力，当不需要为自己的行动结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。

　　从学习型组织理论建立的背景，到国内外对学习型组织实践的认识来看，基本会围绕着五个要素展开，分别为建立愿景，愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗；团队学习，团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力；改变心智，组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新；自我超越；个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源；系统思考，应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

　　无论何种理论或理念，在运用到不同类别的主体上时，就存在着如何转化的问题。基于银行的特殊属性，需要在清晰的系统和严格的流程基础上，建立符合自身发展需求和特色的学习型组织。

　　首先要厘清在农商行建立学习型组织的目的是什么。简而言之，目的应该是适应未来银行业发展的需要，结合自身特点，以开放、兼容并包的理念，激发银行内部每个成员独立思考、乐于分享、共同创新的意识，提升银行的组织运转效率，建立并推动银行的可持续发展机制与能力，从而将学习型组织的基因与自身发展战略有机结合。

　　其次，要解决“学什么”的问题。一句话，“新”的要体验，“旧”的要更新。有的农商行自身建立了图书馆、“商学院”、读书会等，有的农商行定期派一些骨干外出培训学习，这些均属于形式范畴，缺乏一个系统的、有针对性的学习内容规划。笔者曾经参观过某农商行的商学院，课程基本围绕着银行最基础的工作技能和管理流程，书籍大部分是泛泛的社科类和银行类书籍，与当前和未来社会发展的前沿相去甚远。曾经有一位农商行的办公室主任介绍该行读书会的情况，基本上是读书小组看同一本书，定期分享读书感受。这些流于形式的学习效果将大打折扣。

　　学习本身就是求新的过程，很多新的东西，除了知道一个概念，还要尽可能去体验，例如，当前基于移动互联的线上金融平台层出不穷，笔者曾经调研过一些农商行的管理层，其自身都没有在一些大平台上注册体验，对这方面的场景几乎一无所知，一味地要求电子银行部门的主管去优化该行的手机银行，可想而知，缺乏体验的学习可能是适得其反的。

　　大部分农商行作为区域型的小法人机构，其聚焦的业务领域和范围都围绕着当地，很多农商行的主管自认为对当地“人熟地熟”，该有什么需求自然了如指掌。殊不知，随着技术的创新与发展，不可能再用传统的思维去考虑客户的需求，当前，越来越多的需求满足是在现实中找不到痕迹的，貌似你面对的是“旧”的对象和熟悉的业务，但是，其内涵正在发生变化，因此，对于已有“旧”的经验和知识，必须深化，必须更新。

　　最后，要创新“怎么学”的方式。传统的学习方式，如培训、分享会、技能训练等，在农商行是被常用到的，但是，由于人们对于信息的推送和接收方式发生了很大的变化，每天浸淫在大量碎片化的信息内，“手机不离手”已经成为大部分人的常态，如果在农商行内部的学习还是单方面灌输的方式，效果将事倍功半。其一，要让参与学习的每个主体成为学习的“主人”，从确定“学什么”开始，就要让学习团队的人“做主”，建立学习发起制，任何团队成员都可以发起学习内容；其二，减少“会议式”的学习，变为“切换场景式”的学习，在线方式与线下多场景方式结合起来，打破传统学习的物理边界，这也是符合人的心智规律的方式；其三，建立学习激励机制，除了传统的积分制，更多鼓励从学习中生发创新的“好点子”，一旦“好点子”被运用实践，要对相关的个体和集体给予奖励。

　　农商行建立自身的学习型组织需要因地制宜，需要有长期不懈的建构，更需要内容和机制上的大胆创新，这是农商行为未来发展练好“内功”的一项重要工作。