精细化管理也是生产力

　　农商银行精细化管理是市场的倒逼，也是转型为现代金融企业的内在要求，更是生产力提升的必然选择。

　　随着我国经济进入新常态、金融业竞争日趋激烈、商业银行利润增速放缓甚至负增长、不良率反弹压力加大，越来越多的农商银行开始从自身下工夫，寻找影响竞争力的短板，通过管理的“精”和“细”，让银行内部调整到最佳状态，通过管理变革，提升生产力。

　　精细化管理释放的生产力，蕴藏在精细之中。“精”是精益求精，是为了出精品，对应的目标是“精品银行”；“细”是古语所云，“天下大事，必做于细”，也就是把事情做到极致，做到完美，是“于细微处见精神”，对应的是“工匠银行”。“精”和“细”管理的目的，是为了算账过日子，是为了控制成本，降低开支和费用，提高效率，实现利润最大化。如果把银行内部流程比喻成工厂生产线，那么“精”和“细”就体现在每一道工序，每一个员工，每一个微乎其微的细节中。只有每个环节、每道工序、每个细节做到完美，做到极致，生产出的产品才能为顾客所喜爱，才能赢得大众口碑，才能提高市场份额、获得更快发展，才能获取更多利润、给股东更大回报。

　　李嘉诚说过，成功的秘诀不在于战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。如何将管理做得更“精”更“细”，让每一位员工都能拥有饱满的热情，并持之以恒地做好细致工作？这需要农商银行从业务、流程、服务、风控等各个环节，坚持不懈，实施精细化管理。以农商银行的考核为例，考核的目的是为了做好经济预算、降低经营成本，最终解决如何给员工发工资的问题。如何才能通过考核“指挥棒”激励员工，让多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得，从而拉开业绩收入差距，传达农商银行不养闲人、不养懒人的激励导向？这就需要考核的精细化。

　　商业银行应当对员工为单位所做的每一件事都计价，比如卖了多少理财产品，放了多少低风险和高风险的贷款，产生了多少不良，等等；也要把员工消耗单位的每一分钱计入成本，因为资本是稀缺的，资本来自股东，股东需要分红，使用资本是有成本的，因此对消耗了资本又形成不良的，必须从赚取的利润中抵扣。通过这样的精细化考核，不仅可以让员工知道，通过自己努力，每个月能拿多少钱，从而激励员工减少资本消耗，主动控制不良，为单位创造更多利润；也可以通过精确计价，让银行管理层知道，推出一款新产品，究竟能不能赚钱，值不值得推广。

　　再比如，互联网的发展，让越来越多的银行业务，可以通过线上办理。随着去物理网点办理业务的客户越来越少，高成本、低收益的重资产物理网点必须转型。如何转型？精细化管理走上前台。商业银行可以先对网点分布情况进行比较分析，决定哪些网点该撤并，哪些网点该转型，哪些网点该增减什么功能；然后，通过配置自助终端机具，让电子机具替代柜面人员，实现减员增效的目的；最后将减员分流出来的人员，通过培训，配置到急需人力的岗位上去，让其发挥更符合商业银行战略布局的作用。通过这样的精细化管理，商业银行不仅可以减掉冗员，激发活力，也能大幅提高生产力和市场竞争力。

　　与粗放式管理不同的是，精细化管理重在挖潜。随着商业银行经营大环境的变化，通过精细化管理提升生产力，已是大势所趋。事实上，凡是精细化管理做得好的，通常成本也会控制得好，风控也到位，利润增长非常稳健。甚至在经济下行压力较大时，这些商业银行仍能逆势增长。反之，沉迷于外延式扩张、实施粗放式经营的商业银行，在经济下行周期中，风险不断暴露，不良率大幅飙升，有的甚至逐步沦为被收购兼并的对象。