职场中的用人原则掌握这几条就够了-随便找财经网

继续学习德鲁克的著作，卓有成效的管理者，所谓有效管理，就是把人的潜能发挥到极致，那么什么事情能让他发挥潜能呢，肯定是做每个人擅长的事情，你让张飞去冲锋，这才是他的潜能，而让他去绣花肯定不会有效果。每个人都是有长处的，所以关键看你让他干什么？作者举例，美国南北战争，林肯任命格兰特将军为总司令，当时有人说格兰特贪杯，恐难当大任，而林肯却不觉得，他知道只有格兰特能够运筹帷幄，打败南方非格兰特莫属，人无完人，要发挥格兰特统帅的才能，而不能只看到他的短处。现在也有一个段子，说有三个候选人资料，第一位有婚外情，而且是老烟枪，每天还嗜酒如命，第二个候选人爱睡懒觉，每天中午才起床，大学的时候吸过鸦片，在职业经历中被炒过两回鱿鱼，第三个候选人，战斗英雄出身，不抽烟不喝酒，那么如果你是领导你用谁呢？看到资料，毫无疑问你会觉得第三个人是个好员工，但实际上这三个人分别是美国功勋总统富兰克林罗斯福，英国最伟大的首相温斯顿丘吉尔，以及臭名昭著的希特勒。这个段子告诉我们，人无完人，你要看到他的主流，看到大局。而不要盯在细节上。

一位管理者其实最应该有的特质就是能知人善用，你比如刘邦，一个居委会治保主任出身，他为什么能够坐天下，就是能够知人善任，知道自己不行，所以战略方面听张良的，人事方面听萧何的，而打仗方面从项羽那边随便挖过来一个执戟郎韩信，到这边就是大将军，后来还给了齐王。而项羽跟刘邦形成了强烈的反差，如果项羽对韩信好点，哪怕给个小将军呢，又或者不想用他，干脆把韩信干掉，只要韩信不在刘邦那里，10个刘邦捆一块，都早被项羽扔锅里给炖成猪蹄了。

做到知人善任确实很困难，就算是诸葛孔明智慧的化身，其实也是不会用人，知道关羽自负，还让他一个人守荆州。让马谡守街亭，也最终因为没有执行力，而痛失好局。那么问题就来了，该怎么找到一个人的长处呢？这确实需要一些天赋，比如谁也不会想到给项羽站岗的韩信，能当大将军。

但做不到刘邦那样，其实也并非完全全无办法，你其实可以观察一个人，看他把时间都浪费在什么地方了，他浪费大把时间的地方，就是他的长处所在。比如一个人爱逛街，那么他一定对流行趋势把握比较准确。一个人精于算计，必然对于数字比较敏感。所以每个人肯定都是有长处的，除非他喜欢睡觉，但也估计会身体比较好。一个管理者完善一个组织，可以通过特长的汇聚，来达到完美，但千万不要想着找到几个完美的人。事实上，完美的人是根本不存在的，但完美的组织是可以存在的。

有人说什么是有效的管理，其实说白了就是专业的人干专业的事，把人放在最合适的位置上，为每个位置，找到最合适的人，这就是有效管理。管理者掌握着人事安排的生杀大权，遇到不合适的员工，把他换掉，或者调整岗位即可。最傻的做法是，明知道他不行，还得培养他。而求职的时候也切记跟HR说，虽然我不会，但我愿意学。老齐问过很多资深HR，他们都说，听到这话就直接干掉了。说明这人不诚实，要愿意学，早就学了。到招聘了才愿意学，说明平常也不咋努力。所以会就是会，不会就是不会，平常多学点，才能有的放矢，招聘的时候不抓瞎。

道理很简单，但做起来很难，为什么总能找到很多反例，说明大家不善于用人呢？比如林肯，任命格兰特将军当总司令之前，也做过三个错误的任命，结果被打得惨败才想起来格兰特。德鲁克说，问题的关键在于，管理者的思维有问题，他们通常要因事设人，换句话说，管理者的思维，总是这样的。我这有个事，看谁能干。这样做往往误入歧途，事情是特殊的，所以要拿人往事情上套，那么你往往选择的依据就是木桶理论的短板，换句话说你要找一个不至于出差错的人，放在这个位置上。但这种选择，往往是最差选择，最平庸的选择。

而因人设事就完全不一样了，但这么做往往会出现两个极端，把事情办好的概率极小，把事情干的更糟糕的概率却很大。比如，突然为某人安排一个职务，这个职务之前从来没有过，那么乱子就大了。往往这一个职位牵扯到相当大范围权力的重新划分。一大群人可能都会因为这一个岗位的新设，而产生混乱。另外，因人设事也会让整个组织感到不公平，这是企业管理的大忌。

那么好像德鲁克说了一个两头堵的结论，因事设人通常很平庸，因人设事，更是会引发大骚乱，那么卓有成效的管理者，到底该怎么用人呢？他提出了四个原则。

首先，卓有成效的管理者，不会将职位设计成只有上帝才能胜任，他也一定会在职务设计上，就考虑到这是一个常人将要完成的工作，比如你不能说我现在要找一个经理人，给他的任务是，把我这个水果摊，1年带进世界500强。这就属于纯扯淡了。德鲁克说，如果一个职位先后两三个人都失败了，那么一定不是人的问题，而是职务出了问题，从这个标准看，我们说万达电商的CEO已经换了三个，所以问题肯定不在人身上，肯定是这个职务，王健林就没想明白。现在当务之急是重新设计这个职位，而不是找第四任CEO。