原创丨交易银行：国际经验启示录

　　我国商业银行发展交易银行的重要意义

　　随着近年来金融体系市场化改革、供给侧结构性改革以及“互联网+”战略的推进，我国商业银行处于业务、收入结构转型发展的关键期，面临息差收窄、资本约束加大、监管收紧、客户分流、服务企业能力不足等一系列挑战。因此，拓展多元化收入来源，探索集约化发展模式，增强客户黏性，成为银行业转型发展的必然要求。与此同时，随着中国与全球经济联系的日益紧密，我国企业经营的国际化程度与日俱增，跨境交易和资金活动日益频繁化、复杂化，对相应金融产品和服务的需求处于不断升级中。

　　在此背景下，交易银行业务发展正当其时，成为商业银行将优化客户服务、支持实体经济与推动自身转型相结合的一个绝佳契合点。交易银行与传统公司金融业务相比，主要特点包括：从产品导向转向以客户为中心，通过整合银行资源提供一站式服务并嵌入企业日常经营，实现客户黏性提升等。由此，交易银行成为当下国内银行创新发展的热点之一。（见表1）

　　交易银行的国际经验总结

　　交易银行是一个实践先行，随着市场和客户需求的变化，内涵和外延都不断丰富的概念。目前，交易银行业务主要是指商业银行围绕企业客户的交易行为所提供的一揽子金融服务，主要包含现金管理、贸易融资及证券服务三部分。交易银行所涉及的产品、服务范围广泛，业务流程也横跨了银行前中后台多个部门，这对交易银行发展提出诸多挑战，要求在组织架构、客户定位及产品体系建设方面有更为清晰的战略。在实践中，国际银行业已进行了诸多有益尝试。

　　组织架构经历了不断的调整、整合、优化

　　组织架构优化是交易银行创新发展的最重要基础之一。截至目前，交易银行业务组织架构设置经历了三个阶段：

　　第一阶段，交易银行业务刚兴起时是基础设施（成本中心）模式，该模式将交易银行业务，特别是其中的支付部分划入后线部门。

　　第二阶段，随着该业务在银行地位的提高，尤其是2000年以后，许多大银行放弃了以上模式，向相对独立的业务单元和利润中心模式过渡。

　　第三阶段，随着交易银行不断发展，考虑到加深与优化核心客户关系以及提供综合金融服务的需要，一些银行开始将投资银行与商业银行纳入同一业务板块，逐渐形成全能银行架构，而交易银行业务与融资、信贷、投资组合并列于同一板块之下已成为发展趋势。

　　其中，第二、三阶段，根据不同财务会计处理主要形成以下两种模式。

　　第Ⅰ类：交易银行业务有独立损益表，单独核算，对所有的基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。该模式有利于对客户需求迅速反应、加速投资决策。该模式又可以分为以下两种：

　　（1）交易银行是集团最高层次业务单元，典型代表是摩根大通（2005~2012年）和德意志银行（2012~2015年）。

　　案例：摩根大通银行（2005~2012年）

　　2005~2012年，摩根大通的资金及证券服务（TSS）作为交易银行部门，属于一级层次业务单元，是独立的利润中心部门。（见图2）

　　案例：德意志银行

　　2005~2011年，德意志银行的环球交易银行（GTB）归属于公司与投资银行板块之下，属于独立的二级层次业务单元；2012~2015年属于一级层次业务单元；2016年至今，重新归属于公司与投资银行板块之下，属于独立的二级层次业务单元，与公司金融业务并列。（见图3）

　　案例：汇丰银行

　　汇丰集团的交易银行服务主要包括环球资金管理、环球贸易及融资、证券服务三个业务单元，一直隶属于工商金融和环球银行及资本市场两大板块。（见图4）

　　2014年及以后，花旗银行交易银行业务下的资金和贸易解决方案业务与证券和基金服务业务相分离，分别隶属于二级层次业务单元“银行”和“资本市场与证券服务”。

　　客户定位

　　从发展历程看，交易银行业务起源于国际大型银行对战略型客户服务的深化。目前国际大型银行交易银行业务的目标客户主要以大型企业和政府为主。（见表2）

　　交易银行业务覆盖了企业在交易过程中可能产生的一系列金

　　融需求，目前主要包含现金管理、贸易融资以及证券服务三条业务线，具体产品包括支付结算、流动性管理、供应链融资、国际贸易融资、证券融资及托管等。（见表3）

　　尽管各家银行交易银行业务基础和战略目标存在差异，发展策略上各有侧重，但国际大型银行实践证明，应用先进的金融科技和与外部专业机构开展合作，为客户提供更友好顺畅的交易银行服务场景，提高交易银行的服务效率和服务能力，是带有普遍性的策略，也已成为交易银行发展创新的最强助力。（见表4）

　　从目前情况看，国内银行在交易银行领域的探索面临以下挑战：一是目前各银行虽有涉猎，但更多是在现有业务基础上拓展，业务模式还在探索中；二是交易型业务范围广，包括传统资产负债业务和中间业务，横跨前中后台，其推广依托于全部资源整合以及发达信息系统的支持，难度较大。三是交易型业务具有跨业、跨境、跨市场等特点，风险控制难度较大。

　　结合国际先进银行的实践经验，国内银行应根据自身状况，探索具有特色的交易银行转型路径，从以下方面发力推进：

　　第一，组织架构的优化是构建交易银行业务体系的重要基础。

　　交易银行的组织架构没有统一模式，不一定是事业部，也不一定处在同一个一级业务板块中，但目前看共同的规律是：以客户为中心，从更好满足客户需求的角度不断优化，且出现了交易银行、信贷、投资银行等服务不断整合的趋势。建议：国内银行循序渐进地推进组织架构优化，在统一交易银行业务系统的基础上，逐步将散落在公司、结算、国际、托管等不同部门的职能进行梳理与合并，搭建相对完整、全面的交易银行业务管理架构。

　　第二，以交易银行视角形成全行性客户战略和产品战略。

　　从国际大型银行交易银行客户定位看，一般以大型企业、金融机构以及政府为主，但近年来随着市场环境的变化，也开始逐步加大对中小企业客户的关注。不同客户群体对产品服务需求的层次与深度存在较大差异。一般来说中小企业更多是基础业务需求，如现金管理、贸易融资等；大公司则更多为流动性、流动资本、供应链、短期投资和外汇需求等全面需求及其他非金融增值需求。建议国内银行一方面以交易性需求和交易类客户重构客户战略，加强行业龙头营销，挖掘生态圈优质客户，同时纳入大宗商品交易、交易平台、电商平台等新业态和新客户。另一方面建立专业团队，对客户进行分层营销、分层维护。

　　第三，线上线下充分协同是提升交易银行业务竞争力的关键。

　　线下模式是商业银行的传统优势，但随着网络时代的到来，企业经营、社会运转都在向线上转移，如果还靠传统方法拓展交易银行业务，一来缺乏效率，二来控不住风险。因此，要不断完善自建场景、合作场景，丰富线上产品，提升线上获客、活客、风控能力，推动贸易融资、供应链等业务朝着线上方向发展；同时加快线下渠道转型，打造交易银行专业服务团队与核心专家团队，提升基层机构对公综合服务能力。

　　第四，发展交易银行业务需要同步建立“整合”的风险管理体系。

　　由于交易银行业务链条环节长、参与主体众多、操作程序复杂且各环节间环环相扣，因此风险形态和管理方式均有别于传统信贷模式，需要建立整合的风险管控体系。建议国内银行一方面探索交易银行下新的信贷模式，利用对交易过程的立体把控和整合后的大数据，实现交易类融资风控模式革新；另一方面加快物联网、区块链、人工智能等新技术的研发，探索新技术在客户风险关联体识别、反网络欺诈、降低运营风险等方面的应用前景，利用新技术解决风控痛点。

　　第五，金融科技的研发和应用是交易银行发展创新的最强助力。国际大型银行普遍认为金融科技发展可能带来的颠覆性影响不容忽视，因此均在以开放、积极的态度推进各项技术革新，加强技术储备。其中有两个趋势值得关注：一是这些国际领先的金融同业正在努力克服自己内部开发一切的惯性思维，积极尝试与外部科技力量开展合作、共同开发；二是这些大型机构都在致力于引领行业创新，并主导业内外合作与新规则制定。

　　（作者单位：中国工商银行城市金融研究所）

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