顾梦娅人资改革历程:要么创新,要么灭亡

灭亡是否能换为后退？

“在二十多年前，我刚进公司的时候，我们人事部门总是排在公司的最后一两位，大部分人都不太重视我们。如今不一样了，我们老总在做决策时非常听从我的意见。越来越多的公司开始以‘人’为核心，注重对‘人’的培养，是一个组织能够长久发展的重中之重。” 顾梦娅，曾任上海大众联合发展有限公司副总经理兼任人力资源总监，现任铁牛集团有限公司副总裁，分管人力资源和企业文化建设工作。在人力资源管理行业从业二十余年，她从未停止过探索与人相处的奥秘。

顾梦娅并非是科班出身，大学时曾主攻化学的她，因为读书时参与学生会，社团等众多工作，又是班级团支部书记和班长。身任多职的顾梦娅在管理性工作上看到了自己的兴趣所在，于是在大学毕业后努力转型，机缘巧合，她的第一份工作成为了一名副总裁助理。因为认识到自己管理方面的知识储备不足，她利用业余时间完成了工商管理和人力资源两个专业的同步学习，并且很快拿到人力资源管理师的认证。这近乎疯狂的勤奋为顾梦娅之后的职业生涯打下了坚实的基础。

在顾梦娅从业至今的二十余年，商业环境发生了剧变，这种变化的速度是空前的。这也同样意味着对组织内部唯一的应对之道便是以高效的学习和创新以适应外界的变化。顾梦娅正是看到了这一点，以敏锐的嗅觉和对行业的前瞻性，她在大众联合期间曾主导了好几次重大的变革。

2005年时，整个汽车行业是低谷期，那时候大众联合作为上海大众的战略陪伴型企业，上海大众汽车一年亏损了十几亿。这极大程度影响到了顾梦娅所在公司的经营状况，在低迷的行业状况下，公司员工的平均流失率也首次突破（10%）。顾梦娅迅速反应决定做出变革举措以适应外界经济低迷所带来的刺激，并且重新通过分配制度的改善来调动员工的主观能动性，从而帮助公司走过低迷期。她主导打破了传统的固定工资分配模式，首当其中将高管的工资改为年薪制，工资每月固定发60%，到了年底根据考核绩效成果来发放剩余，系数范围从0.8到1.5。这种打破传统模式的过程是艰难的，她首先就受到了许多高管的反对，被认为无故剥削了他们的利益。顾梦娅在这种情形下并未退缩，而是积极沟通，直接去跟高管交流，使得他们明白这种模式下，若是每个人积极工作，他们最终的薪资会有很大幅度的增长。到了2006年，随着汽车行业慢慢从低谷中走出，公司的高管们感受到通过变革，他们是变化的受益者，整个组织的氛围也随之变化，大家不再坐着，等着，靠着，而是冲在前面主动寻求商业机会。公司在2006年的年营业额也达到（30亿），公司整体的利润也达到年度20%的增长。

2008年时，正值金融危机。虽然汽车行业所受的波及并不算大，但当时的顾梦娅未雨绸缪，认为公司发展到那时的阶段，需要抢在危机发生前做出一定的改变。当时公司规模发展迅速，下属企业也是越来越多，但却使用的都是同一套薪资福利体系。这就使得顾梦娅意识到，在同时运行十几家公司的时候，并且十几家公司所涉及到许多不同的行业，再去用一套体系运营，便有很大的问题。于是在2008年，顾梦娅主导了各个企业个性化薪酬体系的再造。通过两年的时间，最终所有企业都在顾梦娅一级管控下完成了适合自己企业特性的薪酬福利体系。当时创造出来的体系仍然沿用至今，在2016年顾梦娅离开大众联合时，那一年整个公司销售的收入达到了100亿。