阿里和腾讯的新零售的布局有什么不同？

    马云在2016年“新零售”提出以来，阿里巴巴接着就入股了高鑫零售、银泰商业、三江购物、苏宁等零售商，扩大了自己全渠道、全市场的新零售阵营。

 

    再拿腾讯来说，17年下半年以来，腾讯密集宣布投资永辉超市、万达商业也显示出腾讯上马新零售的决心——似乎对于腾讯来说，它的扩张是没有边界的。

 

    那么，阿里和腾讯两大互联网巨头的新零售战略究竟有何异同？两大巨头的布局逻辑在哪里？

 

    这需要从从宏观、中观和微观三个层面来解析两大巨头的“新零售之战”。

 

    一、宏观：阿里中心化VS腾讯去中心

 

    根据招商证券的研究表示，电商领域已经形成了阿里和腾讯两大阵营对战的格局。

 

    阿里系（淘宝、天猫、聚划算）依然占据超过一半的市场份额，腾讯则通过入股京东的方式对京东进行扶持，使之成为市场占有率第二的平台。而目前的新零售之战也将战火蔓延到了线下，不论是高鑫还是永辉，都必须在阿里和腾讯之间站队。

 

    从宏观来说，阿里和腾讯生态链布局几乎涉及互联网各个领域，布局策略上存在一定差异。

 

    阿里的核心优势在电商零售领域，但是，在电商增速放缓的大环境下，阿里的新零售战略则是加速整合线上线下资源。

 

    招商证券认为：阿里的战略是中心化战略，自己做生态圈的核心，通过做大平台来支撑前端入口。

 

    阿里是希望自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系赋予企业能量。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。

 

    腾讯方面，依靠QQ和微信两大入口做大做强，其业务更为多元，战略上显示出去中心化的特征：

 

    腾讯则强调自己要做生态圈的地基，选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接起所有场景。

 

    二、中观：双方对局才刚刚开始

 

    新零售的主导者不论是现在还是未来都将是互联网巨头，其中最值得关注的是阿里和腾讯。

 

    今年以来，两大巨头在线下零售的布局明显加速。

 

    阿里内部通过盒马、银泰、零售通等项目进行不同方向不同领域的零售改造方法论探索，集团外部通过入股等方式拿下三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业，积累零售资源并开始进行一些改造落地的尝试（如以淘鲜达为依托对三江门店进行改造探索，和三江、新华都等联营特定区域的盒马鲜生）。

 

    腾讯系的京东则在2017年7月提出“无界零售”概念，在这一战略思想指导下进行了新通路百万便利店计划以及无人零售的一些布局。同时腾讯系的美团、每日优鲜等其他力量也在特定细分领域加入新零售战局。而腾讯入股永辉标志着腾讯正式走到新零售前台，也将本轮新零售浪潮推入一个新的阶段。

 

    招商证券认为，目前，在新零售的各个领域，双方的对局已经全面铺开。

 

    首先是创新型生鲜超市。盒马鲜生、超级物种等是新零售的先锋和样板。盒马鲜生探索出了店仓一体化线上线下结合的新型模式并基本跑通；超级物种则跑出了“生鲜+餐饮”的模式，同时借助永辉强大的生鲜供应链优势，成为盒马鲜生的强大对手。

 

    接下来两大巨头的竞争场在主打社区的小业态超市、三四线城市和农村地区的杂货店以及体验式专业连锁店、无人零售等方面，两大巨头也已经开始了布局。

 

    2017年最火热的新零售领域莫过于-超市：

 

    究其原因，一是资本背景层面，超市类企业多以民企、外企为主，股权层面运作更加灵活。二是从自身资源角度，超市售卖商品多为快消、生鲜，具有单价低、频次高等特点，有较高的流量价值，能够作为大数据应用的着力点；另外超市类企业在供应链等领域深耕多年，有较强运营壁垒，也能给互联网尤其是电商企业带来良好的协同作用。三是从方法论探索层面，阿里超市改造方法论探索项目盒马鲜生启动较早（2016.1），目前在大店模式下已基本跑通，有一定方法论输出改造的能力，因此今年阿里频繁入手超市类资产，而腾讯系主要表现在对现有超市布局关系的进一步稳固（腾讯跨过京东入股永辉，永辉增持中百）。

 

    百货领域虽然步伐慢于超市，但已经开始逐步落地。

 

    阿里目前是有自己的试验田进行不同领域、不同业态的方法论改造的探索的而腾讯系没有，在阿里的计划中这些方法论的项目未来应该会主导各自领域入股企业的新零售改造。

 

    未来阿里会是阿里系零售企业业务重构的主角，阿里对改造的方法、内容等有较大的话语权，而且这些阿里系内的零售商有可能会进一步进行数据、资源等共享并由阿里进行统筹管理，形成一个以阿里为中心的体系。

 

    腾讯是基于自己现有的技术、流量资源等向零售企业进行赋能输出，改造仍以零售商为主导。腾讯的零售体系构想中腾讯只是作为一个流量和技术输出者，给零售商的改造提供更先进的工具，而如何改怎么改主要还是零售商自己说了算，腾讯的零售体系可能是一个弱连接弱边界的去中心化体系。

 

    微观：从盒马鲜生和超级物种看两大巨头的布局

 

    首先，从定位上来说，盒马鲜生专注于社区的餐桌经济，门店顾客以周边居民为主；超级物种的定位则以商圈的流动人群为主，选址在核心商圈，和餐饮连锁更为类似。

 

    支付方式上来看，盒马鲜生几乎强制性以APP支付，而超级物种的支付方式更为多远，线上线下均可支付。

 

    盒马鲜生更重视探索，在一年时间中，盒马鲜生还孕育出盒马集市、便利店F2等业态，未来则将推出无人店和餐饮店。相比而言，超级物种更重视从不断迭代中提升运营效率和盈利能力。目前，超级物种工坊数量种类愈发丰富，布局结构、用户体验也逐步优化，基于工坊进行合伙人制度探索与推广提升人效。

 

    未来，盒马鲜生依然会是阿里不断探索新零售的先锋，盈利还不是首要任务；但是超级物种一方面要贡献盈利，同时还要实现和腾讯的对接，实现“智慧零售”。