做一个追随者，是没有前途的

一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。

格鲁夫用一幅图画形象地描述了当时的状况：英特尔是个城堡，它的中心是386型微处理芯片。城堡被许多芯片制造竞争对手所包围，竞争对手有SUN、哈里斯、摩托罗拉、NEC等。更严峻的是，英特尔面临的另一个根本性的挑战是：它并非是一个王国，而只是一个附庸国。当时在年赢利超过66亿美元的IBM眼里，英特尔仅仅是家零件供应商。这家年销售额超过600亿美元的巨型企业不仅是英特尔的最大客户，也是英特尔最大的股东——IBM为了支持处境困难的供应商，购进其大量的股份。

更让英特尔沮丧的是IBM一直坚持要它把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商如AMD，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。IBM作为PC终端厂商对于产业链的强势影响使英特尔有了新的认识。

格鲁夫认为这种恶劣状况必须得到改变。如果英特尔想要有更牢靠的未来，“我们不但要成功，还要按照自己的方法做事”。当时，业界已经公认386芯片将是计算机技术的一个真正里程碑。格鲁夫预料到，电脑市场很可能会如火如茶地发展起来，但英特尔如果仍然按照现状走下去，它就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于IBM这家比它大60倍的客户，任由其操纵市场和价格，并且还要与AMD等其他芯片制造商分享自己的设计，再造一个低研发成本、高产出的强劲对手。

是该解决两次让英特尔陷人困境的“第二供应商”体制问题的时候了。1985年，英特尔提出了对于微处理器业务要达到的战略目标，它不但强调了要保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位，还坚持要成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商，最后成为世界级的制造商。这等于英特尔彻底抛弃了“第二供应商”的机制，旗帜鲜明地向IBM和AMD下了战书。

然而，格鲁夫想得更远，英特尔不但不能接受“第二供应商”机制，它也不能永远作为一个公司、一个产业的追随者角色而存在。在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’ 战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力”。