京东宣布末位淘汰10%副总裁级别高管 或在8-10人之间

　　京东又传出裁员消息。

　　据报道，在上周末举行的京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。京东所作出的这个决策，是经过了深刻的内部反思之后，为了解决目前企业所存在的各种组织问题，以重拾创业精神和初心的一种举措。

　　对此，京东方面当日很快作出回应称，消息属实。“京东集团正在积极推动‘小集团，大业务’的转型，旨在盘活资源、充分发挥组织活力，为多元业务的发展保驾护航，以实现有质量的增长。”

　　《中国企业家》记者从京东内部了解到，目前京东副总裁级别以上的高管应在80至100人之间。该消息之所以引起巨大关注，原因至少包括以下两个：一个是当下企业末位淘汰比例一般为5~10%，京东本次已触及上限；另一个是裁员并非始于基层员工，而是直接从副总裁级别高层动手，这无论在互联网公司还是传统企业，都相当罕见。

　　就此动作，京东副总裁宋旸在回复《中国企业家》记者问询时解释称，此次裁员绝非意味着战略收缩，而是组织管理的一种举措，为的是强化危机意识、唤醒创业激情，京东接下来将继续在零售、物流、数科、物产、保险、云、印尼、泰国、AI等九大板块全面发力。

　　2019年，京东“换血”的决心显而易见。

　　困局亟待疏解

　　众所周知，京东在2018年遇到了前所未有的挑战。从外部环境来看，电商平台普遍面临互联网人口和流量红利消失的问题，大家已从争夺增量市场，转向了对存量市场的价值挖掘。

　　过去这一年，京东的GMV增速放缓，活跃用户数量下降，叠加“明尼苏达事件”引发的创始人危机，京东股价下跌，逼近破发，腹背受敌。

　　在刘强东的2019年新春贺信中，他将2018年比作“对我本人、我的家人以及公司都是异常艰难的一年”。面对这样的内外交困时刻，京东也频频酝酿着反击。

　　2018年11月，京东曝出拟内部裁员10%的消息。虽然京东官方对此予以否认，将其解释为年底正常的人员考核变动。但《中国企业家》记者从京东商城在职员工处了解到，京东内部确有相当比例的员工在以“优化”的形式“被离职”。

　　京东商城员工透露，HR先给部门内“被优化”的同事出具了一份离职补偿协议，再要求他们主动提出离职。员工大多会选择接受这一安排，从而免于在简历上出现“被裁员”的经历。从商城的角度来看，这也可以借此降低“裁员”的比例和影响。

　　在收缩组织的同时，京东也在对过去一年遇到困难的原因展开反思。2018年12月初，京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，对商城的战略进行了研讨。会后，决策层重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。目前来看，这4天4夜的会议也确定了京东接下来一系列的战略与组织变化。

　　2018年12月21日晚，京东公布了2018年的第二次组织架构调整，这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整，涉及商城业务全线。京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分，新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh；同时，徐雷被推到台前，任轮值CEO，京东内部的三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。

　　组织变革成头等大事

　　2019年1月19日，在京东商城年会上，刘强东没有出席，徐雷第一次以京东商城CEO的身份在年会上发表了讲话。值得注意的是，在组织文化方面，徐雷措辞严厉，坦率地指出了商城当下人浮于事的痼疾。

　　“向内看，实事求是地说，我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”徐雷说。

　　除此之外，徐雷的讲话中还预示了京东未来一个更大的变化，即经营模式的变化。

　　一直以来，京东都是一个中心化开放式货架的经营模式，这与京东自营供应链的基因有关，也与互联网零售早期的模式有关。但随着技术的发展和多种互联网场景的出现，零售的边界已经极大地扩展，社交、短视频、资讯、游戏等都有形成交易的机会和需求。

　　徐雷提到，“一盘货打天下”的时代已经过去了；在这样新型的竞争业态下，客户的需求变得多样，企业的组织也需要变得更为灵活，业务环节需要成为一个个可以拆分、重新配置、具备强耦合关系的组件。

　　这样的思路转变，对于一个已经有着18万员工的庞大集团(1.360, 0.03, 2.26%)来说，将是一个颠覆式的转变过程。

　　2月1日，刘强东在京东官网上发表了新春贺信。信中，他将“组织”形容为京东2019年的第一大事。刘强东也在信中首次提到了京东未来“小集团，大业务”的组织变革方向。

　　“小集团，大业务”，简单说来，即总部的职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部更加关注协同发展、平台建设、数字化管理。

　　这样的运营和作战思路，京东在2018年年底已率先在物流板块的118个经营体中践行过，彼时它被称为“Big Boss”。“Big Boss”的核心理念是“划小经营、决策前置”，鼓励一线的Big Boss们从客户需求的角度去理解指标，聚焦于最优先的事务，同时与组织进行协调。

　　2019年，类似Big Boss的组织模式，将在京东全集团内推广。可想而知，京东组织架构必将发生一场从上至下的深层次变革。而作为副总裁及团队核心的决策层和执行层，首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。对这一转变无法适应、无法交出成果的，很可能就将被淘汰出局。

　　2019年新春伊始，京东从副总裁级别开展末尾淘汰虽然看似“雷霆手段”，但从京东的历史上看，在危急的时刻往往都伴随着剧烈的人事变动，这对强调执行、效率、为业绩负责、战斗文化的京东人来说，应该并不陌生。

　　京东内部员工谈到，从2018年12月开始，部门内的氛围已经变得空前紧张起来，加班加点、严阵以待已成为大家心照不宣的KPI标准。