卫哲：阿里特别怕招到一个月只吃一顿肉的人

　　中国历史上有很多军改，北洋水师是最好的拥抱技术的案例。中国很多企业愿意先拥抱技术，但没有看到的是，新的技术会倒逼出组织变革。

　　北洋水师的覆灭不是技术不好，历史把它描绘成大刀长矛在跟八国联军的长枪大炮对抗，其实不是的，北洋水师拥抱了技术，它的武器和技术其实并不比八国联军差到哪里去。

　　北洋水师的失败教育了一个人，这个人叫袁世凯，袁世凯提出“小站练兵”，练成了当时中国最强的北洋军。北洋军是一个新的组织，它不仅拥抱了技术，还拥抱了德国陆军的组织。

　　类似的，武昌起义的武汉军也是新军，他们不仅从组织的角度学习，还在组织中融入了一定的文化因素，但真正更大程度上融入文化的是黄埔军校。

　　到红军年代，一个技术和组织都比较弱的队伍，最终赢在了文化上面。

　　所以超越技术的是组织，超越组织的是文化输入。

　　如何建新铁军

　　马云说阿里最大的产品就是能出干部。

　　从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

　　我们今天为什么说“新”铁军，新在哪里？这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变，哪些不要变。

　　两件事发生了变化：技术和人群。

　　两件事不变：组织的基本功不能变，企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。

　　变·技术

　　技术方面，我想讲讲最简单的。

　　大体来说，可以概括成从互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。

　　PC互联网的时候，电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反，线下零售好了淘宝销量就不好，所以当时是人机分离的状态。

　　今天移动互联网做到了人机合一，手机像我们新的器官一样，随时随地都带在身上。

　　但是人机真的合一了吗？我认为还没有，把手机掏出来扫一下确认，还不算真正的人机合一。

　　真正的人机合一，以人脸识别为例，就是连“机”都不用掏出来，我都知道你是谁，这是人机合一2.0的时候。再进一步，就是手机不带在身上，出门刷脸可以付钱。

　　所以从技术层面来讲，已经在发生变化。

　　变·人群

　　产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。

　　新零售和新经济的核心是这四个在线，这四个在线要从哪里进行突破呢？

　　很多公司产品在线，有小程序、有APP，有官网，把产品和服务往上一挂，就开始在线卖东西了。但是很快就会发现，产品在线以后没人来买。

　　客户在线，就是需要把客户变成电子会员，客户离开后还能有互动的模式叫做客户在线。

　　但是如果没有从员工在线开始突破，其他几个在线都做不到，所以我们核心应该从员工在线开始突破。

　　员工在线怎么做？很简单，给他一个工具，就是管理在线。为他赋能，把知识库给他。

　　以前我们让员工背商品知识、记住工作流程，今天不需要，这些东西都应该通过管理在线智能库赋能给员工。

　　比如，今天任何一个美国士兵可以看到卫星发给他的图片，可以把飞机呼唤过来，在以往这是不可能的。

　　战场上已经有未来战士，商场上就应该有未来员工，他能调动公司的所有资源，来为他和他的客户服务，使这个单人产出远远超过互联网时代以前的员工。

　　任何新模式里，客户体验也好，用户体验也好，效率要高。

　　什么是好的企业模式，我永远有两个“凡是”来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用户体验，不能对企业效率甚至行业效率发生提升的，也不是好模式。

　　效率中有一个很重要的方面叫做人效，即每个人能做多少事。赋能员工，本质上要体现在他的人效上，一个人能够服务多少客户，一年能够产生多少营业额。

　　变化的人群主要是我们迎来了一批新人群：95后。

　　95后和85后有什么区别？我认为有三个。