【案例】商业项目建设阶段的关键节点管控与管控

【案例】商业项目建设阶段的关键节点管控与管控

介绍

房地产企业正在努力打通商业地产“融资、投资、建设、管理、退出”价值链的各个环节，以获得更大的竞争优势和发展机遇。但是，与其他专业资产管理公司相比，其核心能力仍然在“投资、建设和管理”。这三个环节，其中“建设”是“精准投资”和“管理好”的关键。

我国商业地产开发投资主体大多是从住宅开发领域转型而来。他们遵循“征地-建-卖”的惯性思维，停留在住宅能够满足的物理功能上。缺乏前期开发和后期运营。系统规划，必然导致商业地产开发、招商、经营脱节，招商不力，经营惨淡。

商业地产结构设计不合理的情况并不少见。比如有些底层商铺的层高与普通房屋一样，不利于灵活装修，有些商铺进深和开间比过大等等。

有一个开发商建的商业物业，需要租给超市，但是层高只有3.5米，不够用只能长期闲置。9米。对于普通超市来说，超高的层高必然会导致空调和照明的能量损失，从而限制了投资标的范围。

上述缺陷很难通过其他方式来弥补。因此，为满足项目整体发展要求，满足后续运营条件，应预先规范商业项目建设阶段关键节点的管控。

以中国大陆首批房地产企业Z企业进入商业地产为例。其首个集中式商业项目于2004年开业，经过十余年的业务探索，Z企业已形成一套“管控节点梳理+关键节点管控接口+关键节点会议+关键节点流程”四步走商业项目建设阶段管控方法，通过规范在建商业项目关键节点的管控，确保项目满足整体开发要求和后续运营条件商业地产投资说明会，有效解决商业开发。后端操作的问题。

第一步：梳理管控节点

很多时候，一根稻草压不倒骆驼，而开发商遇到招商运营困境时，是前期市场调研、规划定位、商业策划、招商策略、运营模式等问题的积累。

需要注意的是，不同公司的前端开发和后端运营的协同模式是不同的。例如，有的企业采取集团集中的模式，由总部“自上而下”协调；在组织架构上建立了新的业务管理中心，将业务管理与发展的横向协同转变为同一公司两个部门之间的协同，降低了协同的难度；还有一些公司通过强大的 PMO 组织整合业务管理和开发。在高层，着力解决横向协调问题。

Z企业在运营管理部门的统筹下，统筹经营管理线和发展线。首次明确在建商业项目主要管控节点85个，其中一级节点30个，二级节点55个。对于管理输出项目、合作开发项目、住宅配套商业项目等特殊类型项目，在标杆控制节点要求下，根据项目情况单独调整。

Z公司在梳理管控节点时，重点做好三个方面：

一、明确85个主控节点的完成标准和前提条件

商业地产的市场定位，即解决在什么地段、针对什么客户群体、提供什么样的营业场所的问题。目前，商业地产在开发、投资和后期运营阶段的利益往往不一致。规划设计追求完美，功能设计一味追求空间利用效率，没有考虑项目后期运营的能源效率。

比如很多商业项目前期没有做专业的市场调研，没有深入思考项目的目标人群和消费水平。

一方面，建筑结构要根据后期的业务运行情况进行合理的规划和设计。合理的设计流程应根据不同业态对建筑结构设计的不同要求，先做商业规划，再做建筑设计。

比如一般超市的净高至少4米，电影院10多米。餐饮和网吧分别对烟道和安全通道有要求。五金建材所需的载重吨位也不同于普通超市、书店；内部操作格式可以调整。例如，如果增加餐饮业的比重，则需要提前预留相应的管道设施。再比如，楼层的高度和层数也应该根据市场调研提供合理的数据支持。

另一方面，商业地产除了建筑技术外，还需要了解商业运作的规律，切忌只从建筑设计技术的角度去考虑，否则做出的商业形态组合是脱离现实的，效果不佳。可操作性。例如，商场入口的设置要考虑是否与超市等各种入口协调互动，共享客流。

受电商影响，部分城市的商场已成为去商场的趋势。百货公司面积大、租期长、租金低。分成小店铺，不仅出租方便，而且单位面积租金也较高。然而，这条规则并不一定适用于消费能力低的城市。比如，某三四线城市的商场灵活调整了思路。百货店的业务结构以商场为补充，既符合当地的消费能力，又拥有先进的建筑空间和流通系统，因此经营良好。

因此商业地产投资说明会，商业团队和开发团队需要在技术上和专业上进行协调。Z企业在梳理主要管控节点时，特别关注涉及业务管控和开发线协调的节点，并在涉及节点的前置条件和完成标准中明确体现相关要求，确保业务协调事项全面细致。的梳理。

2、设置3个同步检查点，确保业务管理线工作进度与项目进度同步

第一同步为商业管理线“运营及物业服务设施方案定型图纸完成备案”，“目标造价确认版审批、幕墙方案审核、初步设计100%审批、景观方案”审查、景观规划审查”的发展路线。同步开展“室内方案审核”工作，确保在施工图设计前明确各大商户的工程技术条件、运营、物业服务设施规划等设计要点，减少后续整改的可能由于项目交付条件不一致。;

第二次同步是业务管理线的“项目定位和投资策略审核”与发展线的“正负零”同步；

第三次同步是商业管理线“签订75%的租赁合同（户数）”，开发线“屋顶和外墙封闭水”之后，“租户场地条件达到90%（户数）” )" 预同步。

这三个审查点也是商业管理线和工程线前期工作的收官点，是Z公司确保商业项目节点管控协同进度和质量的重要工具和方法。

3、定期动态调整管控节点标准

房地产企业从住宅向商业地产转型，经营管理公司要做好开发公司的协调配合。一是避免进度延误，面临业主群发投诉，二是避免后期因技术考虑不周而进行大规模整改。这就需要企业管理和发展在前期技术对接、工程开发建设、后期整改等过程中加强协调。并通过分级节点管控，明确职责，强化各级有针对性的管控能力。

2017年，基于加强商业项目会员制规划和项目运营筹备进度管控的需要，Z Enterprise将一级控制节点由2016年的28个增加到30个，同时新增8个二级节点。

其中，新增的两个一级节点分别为“会员系统（含会员中心）战略审批”和“商业项目月度运营准备进度记录”。前者由地区制定，总部批准，后者则要求在开业前12个月提交月度筹备进度报告。

Z企业通过对管控节点标准的定期动态审核和调整，实现了管控要求的有效落实和落实。

第二步：梳理关键节点管控界面

以商场为例，它不仅是消费产品的场所，更是消费时间的场所，注重生活方式的体验。因此，业态规划是一门非常专业的学科，对于很多从住宅向商业转型的地产公司来说，是非常具有挑战性的。

比如，一些房企更注重品牌策划，忽视了背后的租金规划，将经营规划目标与租金规划目标不匹配。经验和成本增加，但租金下降。这时就需要根据经营业态和各门店的主要选择和备选情况对比租金规划，计算出各门店最高和最低租金水平对应的整体租金水平，从而了解实时定位商业计划书的位置。整体租金水平的影响，使运营干预可以提前进行。

Z企业仔细分析了其在建商业项目的85个关键控制节点，确定了需要总部参与的管控节点共计32个。其中，需要总部商业地产部门参与的管理行动有29项。在这29项管理行动中，14项需要最终批准，2项需要他们参与审查，3项需要他们审查，10项需要备案，以整合管理人员的专业智慧。业务管理进入每个节点。

通过梳理关键节点管控界面，进一步明确开发建设阶段各条线部??门的权责，与后续关键节点会议和关键节点共同形成关键节点管控规则。节点进程。

第三步：梳理关键节点会议

在上述第一步梳理管控节点的基础上，Z企业构建了适合自身业务特点的商业项目关键节点会议制度，明确了管理团队应参加的13次重点会议。

利用关键节点会议系统，Z企业进一步加强了商业项目开发建设关键节点业务管理与开发线的协同，确保了决策效率和协同效率。

Step 4：梳理出关键节点对应的流程

与住宅开发相比，商业地产多了两个核心内容，即招商和运营，因此专业线之间的协调难度更大，各专业线的前期参与要求非常高。为进一步明确关键节点管控标准，结合商业项目开发管控节点计划，Z Enterprise建立了覆盖一级节点、共30项的流程管理体系。

Z Enterprise以流程文档的形式，梳理各关键节点的操作，明确流程文档的责任部门、相关专业、前置条件、输出结果、协作方式和标准化要求，形成操作指南，确保关键节点控制动作的执行到位。

结束语

招商操作困难的原因往往在招商操作之外，因此不可能采取治疗头脚痛的策略。Z企业通过“管控节点梳理+关键节点管控接口+关键节点会议+关键节点流程”的商业项目在建节点管控四步法，明确业务管控内容和在建项目的规则，同时在过程中有效解决了业务开发与后端运营的协同问题。