浅谈企业集团资金集中管理模式下内部结算中心的运作-随便找财经网

浅谈企业集团资金集中管理模式下内部结算中心的运作

论文简介：人员积极性受损；同时，集团公司完全依靠集团的财务管理来把握市场，做出的决策不适合成员单位的具体情况，不仅会损害企业集团的信誉，还会加强对会员单位的财务管理。对结算中心的不满。 4、内部资金配置不合理为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应在内部单位之间合理配置内部资金。但是，一些企业集团在资金配置上仍存疑虑。

随着市场经济的发展，市场竞争日趋激烈，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理方法面临严峻挑战。企业要适应各种客观形态的变化，提高经营管理水平，着力加强资本管理。充分发挥资金在企业发展中的作用，更好地促进企业发展。由于集团企业规模扩大或下属企业独立核算，资金往往处于分散经营状态。这种资金的分散管理给集团企业与下属单位的资金统一调度带来了诸多问题。因此，如何统筹规划，合理分配资金使用，成为集团公司要解决的首要问题。解决集团公司资金集中管理问题，将解决企业财务管理的关键问题。

1、集团企业资金集中管理的必要性资金集中管理主要是指集团企业各成员单位收到的各类资金集中存放在集团企业统一账户，成员单位的各项支出均由集团企业支付。该账户，以及各成员单位的资金流向，置于集团公司的指导和监督之下。这种管理模式有利于资金集中使用，提高资金使用质量，调节成员单位间的盈余和短缺，最大限度地利用企业内部资金，减少银行贷款规模，提高信用等级和企业信誉，实施集团公司资金集中。管理非常重要。

1、资金集中管理是集团公司适应激烈市场竞争的需要。近年来，由于煤炭行业产品供大于求矛盾突出，企业经济效益下降，生产经营面临诸多困难，主要体现在资金使用上。为解决这一矛盾，发挥资金规模效应中交股份资金结算中心中交股份资金结算中心，合理配置资金，部分集团公司开始采取资金集中管理的方式。

2、资金集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求。集团企业将资金集中管理后，可以把分散的资金积聚起来，合理分配，统一安排，把资金用在最需要的地方。闲置资金也可用于实体建设或其他投资，以实现经济效益最大化。

3、资金集中管理是实现集团企业资金整体利用效率的外在要求，市场竞争十分激烈。客观上要求企业集中优势资金，通过统一销售、统一结算、统一纳税、统一贷款、统一投资，增强企业综合实力，充分发挥资金规模效应。

利使企业以崭新的形象参与市场竞争。这样可以避免企业内部各成员单位资金分散、各自为战的现象，提高企业的整体形象和资金的整体运用效率，增强企业的参与能力。市场竞争。

4、资金集中管理是成本控制的客观要求。由于集团企业各成员单位旱涝不均，资金使用存在喜忧参半的差异。根据实际情况统筹安排。这样既保证了集团企业目标成本的顺利完成，又维护了集团企业的整体经济利益。

2、集团公司资金集中管理模式根据管理的集权与分散程度以及不同行业资金运作规律的不同，资金管理大致可分为以下不同模式：

1、集中监管模式集中监管模式是指集团企业不干预各成员单位的资金管理，赋予各成员单位更大的资金使用和使用自主权。独立安排营运资金总额，分配不同比例的营运资金，独立决定购买与业务经营相关的资产。同时，集团公司要严格控制各成员单位的贷款规模和负债率。

2、统一收支模式统一收支模式是指企业所有的资金收支都集中在集团资金管理部门，各成员单位不在银行单独设立。资金的使用权、决策权和融资权全部掌握在运营商或运营商授权的代表手中，资金“三权”高度集中。

3.集体图书馆模式集团企业及其成员单位均在中国银行开立账户。集团账户作为一级结算账户由结算中心管理，各成员单位开立的账户为二级结算账户。根据需要或约定，在合作银行与集团结算中心自行开立的两级结算账户之间进行资金往来，集团公司为参与集中结算的成员单位建立相应的内部结算。集团结算中心账户用于记录主、副结算账户之间的债权债务关系。成员单位收到系统外资金时，将资金从二级结算账户划入一级结算账户，集团结算中心将二级结算账户与相应的内部结算账户余额相加。会员单位在系统外进行支付时，资金从一级结算账户划转至二级结算账户，结算中心减少二级结算账户对应的内部结算账户余额。

三、内部结算中心资金运作存在的问题 1、行政干预过多，贷款管理薄弱。资金结算中心作为企业集团直属职能部门，服从企业领导。资金结算中心放款由集团领导决定，大部分放款没有支票。资金回笼困难。有的集团领导，为减轻贷款单位负担，一年内不还利息。旧贷款全部转为新贷款，负担更重。

2、融资渠道单一是历史原因和传统金融体系的影响。融资渠道不够广泛，渠道比较单一，主要是通过银行间接融资。而且，大多数企业集团的借款都集中在一家商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求，更无法控制财务费用。

3、财务决策权过度集中，损害会员单位尤其是高级管理人员的积极性。企业集团资金结算中心或其他相关管理机构掌握其成员单位的财务决策权，其积极性特别是高级管理人员的积极性受到损害。同时，集团公司完全依靠集团财务管理把握市场，做出不适合成员单位具体情况的决策，不仅损害企业集团的信誉，而且增加会员单位对资金结算中心的不满情绪。

4、内部资金配置不合理为促进内部市场主体公平竞争，企业应在内部单位之间合理配置内部资金。但是，一些企业集团仍然没有合理配置资金。内部资金配置不合理，主要是企业集团没有规划长远发展战略，各成员单位业务板块组合不明确，资源配置不合理所致。

四、内部结算中心资金运作 1、规划企业集团发展战略，整合企业集团资源。首要任务是考察和把握所在行业的市场情况，把握行业的发展方向。只有顺应行业发展趋势，才能长久生存和发展。其次，深入了解各成员单位的具体情况，了解其适合的业务板块，避免成员单位主营业务之间的竞争。淘汰不具备市场竞争力的经营范围，督促亏损企业提高经济效益，加强经营管理。在了解成员单位具体情况的过程中，还可以吸取经营管理的精华，在企业集团尤其是亏损企业中广泛推广，可以提高整体效率和竞争力。 2、贷款前严格把关贷款事项。资金结算中心贷款管理是企业集团减少对外融资的目的。资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些方法。同时严格控制结算中心贷款规模。贷款规模根据结算中心吸收的贷款和可用流动资金情况确定。 3、监督授信期内贷款项目运行情况，提高资金使用效率，加强贷款项目监管，提高贷款单位经营管理水平

贷款的用途不能简单地根据单位是否有还款能力来决定是否借款。结算中心贷款要服务于企业集团的总体目标，体现企业集团的决策意图。一方面，资金结算中心的贷款要向经营好的单位倾斜；另一方面，资金清算中心也要帮助亏损企业渡过难关。资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些方法，同时严格控制结算中心的贷款规模。根据结算中心吸收的贷款和可用流量

流动资金的状况决定了贷款的规模。

3、在授信期内监督贷款项目运行情况，提高资金使用效率，加强贷款项目监督，提高贷款单位经营管理水平，是加强贷款管理的重要途径。各成员单位在企业集团总体发展战略的指导下，通过多种渠道，多角度提高经济效益。以按时偿还贷款。确保资金链畅通。使企业集团在良性轨道上快速发展。

四、拓宽融资渠道为满足企业集团资金需求，稳步扩大企业在资本市场的融资比例，多元化融资渠道，合理信贷结构。一是与合作银行争取优惠利率，有效降低财务成本。二是积极开展境外融资。最后，利用资本市场不断扩大直接融资。

5、在放权的基础上集中权力，充分发挥集团资源的整合优势，同时激发成员单位的管理积极性。集团公司财务管理的重点是战略管理。会破坏成员单位的积极性，也不利于企业集团的长远发展战略。为有效避免集权的上述缺陷，集权应以分权为基础。集资金管理、使用、回收、分配于一体，参与市场竞争中自下而上的多层次集中决策。

在划分财务决策权范围时，应当遵循重要性原则。是根据参与决策的资金占成员单位资金总额的比例，以及获得的收入占成员单位预期收入的比例，确定集团公司是否负责决策。做出那个决定。

总之，只有加强资金管理，做好会计工作，才能提高企业的经济效益。更大规模的资金由此产生并投入生产。因此，要使企业健康快速发展，就必须加强企业对资金的管理，否则即使资源丰富：论文格式范文网

黄金只能是无用的。只有加强资本管理，使其畅通无阻，才能充分发挥其在企业中的血液作用，更好地促进企业的健康发展。

参考：

孙银英。浅谈企业集团资金结算中心的规范运作与管理[J]．会计之友，2009 年 6 月

孙宝恒。论加强企业资本运作的有效监控[J]．会计之友2007年第2期

[3] 梁永新．加强企业资本管理的途径探讨[J]．会计之友，2007年第

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