利润贡献不足5% 中资私行如何冲出重围

　　“从利润贡献来看，目前国内中资商业银行私人银行业务的贡献率还比较低，有的可能1%多一点，高的也不会超过5%。”波士顿咨询公司大中华区金融与保险行业负责人何大勇近日接受记者采访时表示。

　　与国外主流私人银行普遍超过10%的利润贡献相比，理论上，中资银行私人银行业务未来还有很大的增长空间。而在面对更为复杂的市场环境、更高的客户需求以及更激烈的同业竞争格局下，已经历了10年跑马圈地的私人银行如何冲出重围值得研究。

　　中资私行“四面楚歌”

　　我国个人金融资产配置的格局在近10年来出现了显著变化。波士顿咨询公司（BCG）提供的数据显示，2007年，银行理财占个人金融资产的1.6%，时至今日几乎翻了10倍，达到13.2%，个人理财年化增长率实现了49%的高速增长。与此同时，信托投资占比也从10年前的0.4%上升到6.6%，年化的复合增长率达到63%；私募投资则从千分之一上升到1.9%，年化增长率达到58%。

　　时至今日，我国个人资产配置已形成了以储蓄为主，银行理财引领，信托保险股票基金产品百花齐放的配置格局。而随着投资需求的逐渐成熟，高端客户对于专业财富管理机构的需求日益增加，并且有更强烈的资产配置和综合金融服务的需求。

　　相对于高端客户投资者对于综合金融服务的需求日趋强烈，反观我国私行的发展，其业务、产品则存在着诸多局限。从现实来看，在目前分业经营和金融体系发展阶段影响下，各类私行机构在能力上有明显偏科，各有所限。何大勇解释，“所谓偏科，是指间接融资为主的金融结构导致市场整体重固守，轻权益；所谓各有所限是指很多业务银行做不了，需要和非银机构合作，而嵌套增加了业务成本和风险。”

　　由此带来的一个结果是，虽然中资银行私行一直是客户首选，但竞争格局在不断变化。BCG调查显示，目前虽然有70%至80%的客户选择商业银行作为财富管理的主办行，但有47%的受访者明确表示，已经或正在积极考虑选择非银行金融机构。

　　同时，绝大部分客户也已选择了由多家机构提供服务。“有60%的受访者选择了3家以上的私人银行机构提供服务，36%的人选择了3家合作机构，24%的人选择了4家以上的合作机构，个人资产达3000万元以上的人群选择多家金融机构的比例也在上升。”何大勇表示。

　　零售升级模式难以为继

　　BCG预计，到2021年，中国将形成一个规模达110万亿元的高净值财富管理市场，这为我国私人银行创造了巨大的发展机遇，但要抓住机遇，私人银行也面临着一场硬仗。

　　随着我国宏观经济增速的放缓，财富多、资产荒的矛盾正在成为新常态。这对于投资者来讲，对于投资回报率有更加理性的预期，而且开始认可专业金融机构提供大类资产配置的意义和价值。

　　“这意味着，财富管理机构在过去刚兑下比拼高收益的模式难以为继，需要更重视对于多样性底层资产的获取和管理。对于财富管理机构而言，更需要建立起以客户为中心，提供适合、专业的投资顾问建议。”何大勇表示。

　　然而，从我国私行目前的经营模式来看，普遍采用的则是同质化的业务模式，即零售升级版。所谓零售升级模式，即提供高端零售服务，通常没有单独品牌，依托零售渠道，强调更优先和高端零售服务，少部分专属投资机会和增值服务。

　　从服务模式上来看，依旧是零售客户经理维护，采用叠加式的服务体系，提供一些投资顾问、产品经理的专业支持。从组织支撑体系上来看，还是以分行为主，由私人银行部指导与建议，最大程度上调动分行的积极性和本地资源，其劣势是难以定制和实施私行的差异化价值主张，发展取决于分行负责人的认知，区域间差异较大。

　　对比国外来看，其更多是采取独立利润中心模式，私人银行拥有自己的分行，其运作有更大的灵活性和自主性，有利于专业化体系建设，但弊端则是不利于发挥机构和集团内部各条线的协同效应。

　　那么，未来中国私人银行的特色化之路在哪里？

　　向准事业部进阶或可行

　　何大勇认为，未来中国的私人银行将会出现多元化的价值主张。他建议，突破目前零售升级的价值主张，形成全价值链的能力布局，日益过渡到大众私行或者是专属私行这种价值主张。在此过程中，准事业部可能是很多机构都会折中的过渡性选择。

　　业内人士认为，准事业部模式更多是基于中国目前的现状跟西方成熟市场上良好实践的结合体，也就是赋予总分私人银行部一定管控权限，既借助了私人银行的能力，又发挥了它专业化体系的模式，因此这种准事业部的模式是目前以分行为主，到独立利润中心过渡的中间状况。

　　模式选择之外，建设人才体系、搭建优质产品平台、优化协同机制也亟待破题。

　　“目前亟须建设人才体系，重点要建设专业的服务人才队伍，包括客户经理、投资顾问、产品经理团队等，只有这些人才的升级才能够落实私行的差异化价值主张。同时，需要搭建的是复合覆盖全世界的优质产品和服务的平台，特别是策略和股权权益类产品的研究和销售能力，只有建立起护城河高的、可持续的竞争优势，才能够为私行的发展前瞻性带来一些持续的竞争力。此外，要理顺和加强跨部门、总分行之间的协同体系和机制。比如配套的分利润计价规则、考核激励举措，在专业化体系建设同时，最大程度发动分支行的积极性，既发挥总行私行部的专业化积极性，也发挥分行分支机构一线面向客户的积极性，这种协同机制将是未来落实差异化私行道路的一个支撑。”何大勇认为。

　　至于正在加剧的跨界竞争以及整个价值链上所出现的整合趋势，中国私行要从容以对则需依靠监管的改变。

　　“私人银行受制于零售监管，因此很多业务受到了限制。期待一个专业、专属的监管，完善业务边界，给私行以更多的发展空间，使得私行的业务跟普通的财富管理业务有所区别，能够跨市场去进行运作。”何大勇称。