新零售物种的运营模式升级适用于中小零售实体企业吗？

    问题提出，我们首先要看超级物种、盒马鲜生这种运营模式升级，升级的是什么？

 

    表面上看，两家创新的都是商业模式，由单纯的超市变成线上线下融合的“消费升级生鲜品+餐饮+APP支付+三公里配送”综合体。最开始超级物种优势在于永辉超市出身，采购供应链上具备学习曲线效应，而盒马鲜生优势在于物流配送；逐渐两者相互学习，互补短板，京东帮助超级物种完善配送和大数据，阿里主要给盒马整合采购规模。

 

    深入表面看本质，这些背后需要什么支持？从供应端来看，顶级采购全球购买生鲜产品+互联网企业提供供应链解决方案+强大扎实的物流配送体系，通过“组合拳”有效提高采购质量、降低采购成本和渠道费用，同时提高配送时效，这就是为什么可以做到生鲜在“鲜”的同时还要便宜。比如超级物种的鲑鱼工坊，不设大型冷库，但三文鱼最佳食用期限只有7天，从捕捞到运输口岸就要至少3天，所以就要保证在3天内把一批次订货量销售完毕。从需求端来看，两家都会沉淀顾客购买信息，通过大数据分析消费者行为。通过对消费者偏好的分析实现精准营销，提高顾客体验，后期通过消费者数据与前端供应链对接，可以更准确的补货，降低库存。

 

    那么问题来了，中小零售无法进行这样烧钱的投入怎么办？能学的东西在哪？尽管超级物种和盒马鲜生搞了很多花样，但回到零售本质——就是提供给顾客优质商品和服务。中小零售不接入互联网大公司，难道就做不了零售了？当年业界都认为大超市联合采购才是零售出路，7-11便利店就在沃尔玛的围剿中突围。7-11没有那么强的企业级计算机网络、零售链系统、物联网技术，更不会搞私人卫星通讯，它靠的就是“小而美”精品店的能力，从红海中杀出蓝海的能力。我们中小企业学习新零售，要学互联网的“极致”，踏踏实实建立口碑，持续为顾客提供差异化精品服务，要思考什么产品和服务能更好的服务客户，而不是专注于高级的工具。看超级物种、盒马鲜生新零售之“术”，自己走自己的路，实践新零售之“道”才是正途。