唯恒心与创新 可破农村信贷沉疴

　　打通农村金融“最后一公里”从来不是容易的事。中国县域主体融资难、信用环境差等问题积疴已久，非恒心与创新兼具者不可为。特别是传统金融机构服务不充分的农户群体，更需要那些愿意长期专注服务对象，并能随着服务对象特性变动而转型、与农户共同成长的机构。

　　中和农信就是这样一家专注于农村草根金融逾20年的机构。截至2017年12月末，中和农信的服务地域已覆盖62%的国家级和省级贫困县，服务对象中有92.7%是农户，72.65%的受访客户没有在其他金融机构贷过款。同时，30天以上贷款逾期率仅0.94%。

　　中和农信是如何持续、创新并做到打通“最后一百米”的？随着服务对象特性和社会金融环境变化，它做出了何种转变？又是如何权衡机构财务绩效与社会责任的？带着这些问题，《金融时报》记者采访了中和农信总裁刘冬文。

　　专注农村小微客户金融服务的微型商业机构

　　《金融时报》记者：中和农信最初起源于一个小额贷款项目，发展到今天已经历多次转型。那么您是如何定义和定位中和农信的？

　　刘冬文：我们的机构属性确实一直在发生变化。

　　回溯20年，最初中和农信就是一个操作、运营和管理都以项目方式运行的国务院扶贫办的项目。扶贫基金会在2005年决定将项目进行转型，并且在当时提出，如果小额信贷要继续，就要走上商业可持续的发展道路。在过去，项目是依靠捐赠以及政府拨款存活，但转型后，就必须用利息收入覆盖支出，同时用市场中的资本扩大规模。这在当时是一个很大转变。近些年，中和农信陆续开始尝试成立地方性小贷公司，“商业可持续”的运作模式也得以保持。目前来看，中和农信已转变为一个商业机构了。

　　不过，无论机构属性如何变化，中和农信的服务对象始终未变，即服务农村最底层、无法从金融机构贷款的农户。

　　机构性质从当年扶贫项目，到NGO，到完全独立运行的公司，这一路的变化都是为了适应机构发展需要。目前看，如果要给出明确定义，定位应当是，“中和农信是专注农村小微客户金融服务的微型商业机构”。

　　风险控制是从产品设计到员工管理的综合考量

　　《金融时报》记者：很多人认为农村金融的难点之一是风险控制，而中和农信近些年的坏账率（逾期率）一直保持在1%以下。公司在风控方面做了哪些努力？

　　刘冬文：风控是一个综合性工作，中和农信的风险控制是从产品设计到员工管理的综合考量。

　　在产品设计方面，我们一直在什么产品能让农户够得到、用得上以及控制风险和成本之间找寻平衡。我们对单个对象的放贷额度相比其他机构就小；同时采取按月还款方式，信贷员需要多次上门。这些都决定了将耗费大量人力物力，但确实能保证安全。每个月的上门服务，能及时了解客户生产经营情况，并将单次还款额度降到低位，给客户营造适度的还款压力。我们对员工也有相应的内控机制。

　　中和农信的贷款产品分两大类，即3至5户小组联保贷款和个人贷款。根据不同地区的经济发展水平和信贷环境特征，我们也会有选择地匹配产品占比。

　　产品设计角度的风险控制，我们看重的是还款能力和还款意愿两个方面。小组联保贷款限额设置，我们采取普适性授信，最高为两万元，信贷员基本无需判断其贷款能力。个人贷款单笔授信限额是10万元，实际平均单笔贷款在5万元左右。我们运用自己研发的调查技术，去判断客户收入和可支配收入，每个月合理的还款额要控制在可支配收入的50%-70%以下。在还款意愿方面，联保是依据邻里互保、筛选以及信贷员掌握的信息。个贷需要提供担保人以及征信记录。

　　在人员管理方面，公司在员工招聘、培训、激励和处罚方面都有一套详细办法，工作人员只要严格按照我们的方法去做，是不会出现太大问题的。

　　要把微型金融做得简单化、标准化

　　《金融时报》记者：从年报信息看，中和农信的服务对象一直未变。发展到今天，中和农信仍在大量铺设营业网点，信贷员上门服务以及服务主要集中于金融供给相对空白的区域，这些都意味着公司成本压力很大。这需要进行成本和效率的权衡。中和农信在长沙建立了信息技术中心，蚂蚁金服也派驻技术人员来做技术支持。未来公司在技术层面的发展路径会是怎样的？

　　刘冬文：我们确实在技术方面进行了一定改进，但所有变化仍是以我们服务的目标群体为核心的。

　　我们服务的目标群体，目前状态与过去比有很大不同。其生活区域不再是过去偏僻、封闭的，交通、电信、金融等基础设施已有了很大程度改进；目标群体的素质、文化程度和获取新知识的能力也都有所提升，返乡创业群体增多； “互联网+”、互联网金融的出现也在催生各种变化。因此，公司的运营、服务方式也随之进行了创新和改进。

　　但目前也是对我们目标客户比较危险的时候，金融机构开始“下沉”，由于供给不充分，客户很容易受到互联网金融影响或其他机构欺诈。中和农信这个时候的转变，满足了客户需求，避免客户受到欺诈，公司愿意与客户一起成长。

　　除了放贷资格的合规性改善外，公司在场景和技术层面也介入了很多互联网工具和模式。从最初所有操作计算机化，到如今信贷员更多使用互联网工作，虽然被IT方面的投入成本和社会成本增长抵消了一部分，但总体效率提升还是很明显的，也满足了公司对外扩张的需要。

　　中和农信在北京和长沙的两个总部承担了全部产品设计、人力资源管理培训、财务考核、风险审批等工作，我们要把微型金融做得简单化、标准化，以推广复制，贷款逾期也才能被控制住。我们现在与蚂蚁金服在其聚能平台上进行人工智能方面的合作，以期进一步控制成本和风险。

　　我们是在为银行培养客户

　　《金融时报》记者：中和农信的有效客户数量增长率一直在下降。未来其他金融机构可能越来越多地下沉，在这种情况下，您是否担心中和农信未来的业务发展？

　　刘冬文：有效客户数下降是缘于公司一项战略调整。从客户角度讲，无论是客观需求还是主观感受，农户对小组联保的需求都降低了；同时，公司的风控能力和技术手段逐步提高，保障了个人贷款的顺利进行，因此也就形成了产品替代。过去业务90%都是小组联保贷款，最近几年新发放贷款中50%以上是个人贷。

　　我并不担心公司业务会减少。我们未来服务的对象仍是其他金融机构不愿意和不擅长的客户。目前，我们有70%的客户在别处没有贷款，30%的客户同时在银行有贷款，这在一定程度上说明银行服务不充分。银监会公布的数据显示，金融机构服务的农户仅占33%，剔除20%至30%可能没有贷款需求的主体，那么剩余的市场还是很广阔的。从市场角度讲，我们与银行应当是相互配合的，并且我们在为其培养客户。

　　重要的是要形成一个良性生态体系

　　《金融时报》记者：中和农信在为银行培养客户，那么公司客户的稳定性在什么水平？您又是如何看待农村金融中客户在机构中的迁移的？

　　刘冬文：对于你提到的客户稳定性问题，我们确实做过这方面的统计。公司客户保有率，即按照国际统一定义，客户还贷后，3个月之内再次续贷的比例大概60%左右。

　　从整体趋势看，社会是分层次，并且不同层次的人获取信息、资源的能力不一样，也就需要不同特征的产品，因此客户是会具有一定的流动性的。

　　农村金融和城镇金融区别很大，城镇金融迁移性没有那么明显。但对于农村金融，就像一部分客户在发展到一程度后会从农信机构迁移到大银行，同样，中和农信或村镇银行的客户也可能向农商银行或者农行迁移，并且这种迁移在我国也已发生了几十年。

　　对于农村金融，重要的是要形成一个良性生态体系。农村金融需求表现出了多样化特征，而且在不断变化和调整，但总体来说是处于相对稳定的层级分布。相对来讲，农村金融供给更让人担忧，而目前供给占比最大的还是农信社，但是它如果一家独大，那么它的效率、服务又不一定有多好。农村金融的供给需要是多样性的，并且这种多样性应当长期存在，以保障农户在不同发展阶段各异的金融需求。