一个公司该怎么培养自己的业务员能走得远？

    一般来说，公司的利润都靠销售，所以很多公司的销售团队都比较大，而且流动性也比较强，采取的是末位淘汰的方式。正是因为这种管理模式让销售团队的成员你追我赶，不断创造业绩。记得潘石屹曾经说过，soho中国的各位销售总监，从来不给他们下销售指标，他们就是尽可能创造更多的销售，然后末尾淘汰。同时，公司也会有比较好的销售业绩奖励，让大家在相对公平的环境下不断向前冲，提升业绩。

 

    而题主描述的情况显然有悖于通常的公司对销售的管理，公司官网挂这个销售员电话，到处宣传都是留这个销售员电话，而其他做销售的人似乎与这些无关，只是在网站上进行一些推广，难不成，其他销售人员是市场推广部的？这种管理方式肯定是有问题的。不知道公司是出于对这个销售人员的保护，还是其他原因，总之这都是不合适的。

 

    再说，通常来讲，只有在公司的初创期，公司的销售人员才会比较少，甚至只有一个。但是根据题主的描述，公司其实有多个销售人员，只是不给他们业务而已，这就更加有问题了。

 

    即使在公司的初创期，当一个成熟的销售人员已经跑通销售模式之后，那就应该将这种模式，将这些经验快速推广到其他销售人员，对他们进行培训，带着他们出去跑业务，尽快去摸清这个市场，尽快达成更多的销售，而不是个人英雄主义，一个人业绩好，算不了什么，只有大家业绩都好起来，公司利润才有保障。

 

    公司销售模式跑通了，说明你的产品或者服务已经得到了市场的认可和检验，那就应该快速推广，快速复制，这么简单的道理，难道老板不懂？这显然不科学！但是有的老板，可能因为种种原因还真的就这么干了，然而结果也是可想而知的。

 

    银行信息港之前就听一位朋友聊起过他曾经在创业公司的一段经历，这位老板没多少文化，早年靠卖保健品赚了点钱，现在想走上正道，好好做生意，好好赚钱。招兵买马，其中有些是以前的兄弟，其中一位销售就是多年的老关系了。公司做了半年多，这位销售开始有了点业绩，也证明公司业务跑通了。之后又陆续进了几位销售人员，到此为止，一直看上去很正常。但是，后来的这些销售人员，往往只干了一两周，最长的不过一个月，因为根本出不来业绩，没有单子。后来才知道，原来这些新人根本没人带，这位老的销售人员每天只忙着自己的业务，因为有业务才有提成，而公司领导也从来不过问。新员工离职，只是归结于新员工能力问题。

 

    如此循环了又半年。销售部还是只有这一位固定的员工，其他都是来了又走，尽管这位老销售人员的业绩还一直比较稳定，但是只靠他一个人的收入，怎么可能维持公司的运转。终于，在去年年底，公司因为资金问题，彻底关门了。

 

    所以，很显然，一个公司的运转只靠一个业务员是不行的，也注定走不远！