复盘ofo：如今的四面楚歌其实早已埋下了伏笔

　　罗马帝国持续了400余年，它的灭亡并非缘于外来征服者入侵。后期整个社会沉迷于虚荣与享乐，比如房子前面一定要有庞大的雕像，商人便把有缝隙的雕像涂上一层蜡，其实里面全都是裂缝。最后，整个罗马城只剩下一个地方出产好的雕像，这家店位于罗马城中央，招牌叫sincecera （意大利文的意思是“没蜡的雕像”），这便是英文sincere（不掺假的、真实的）的由来，用以警醒后人，失去诚信的社会将最终走向灭亡。

　　2015年5月，戴威刚刚结束了一个失败的项目，烧光了北大师兄投资人100万元。启动ofo项目，他又找到这位投资人，说已经自筹了100万元，还缺100万元，“能不能借给我？”这位师兄说：“虽然我不太看好你这个自行车共享项目，但经历了失败，你们的团队也有了成长，我给你钱，估值再给你涨一倍。”“我们自己当然没有100万元，ofo开始发展，靠的就是他这100万元。”戴威后来回忆道。

　　戴威很自然把这个桥段公开分享，似乎在这位北大金融系毕业的创业者观念里，这只是用来彰显一位追求成功的创业者为了达到目标而进行冒险尝试，这根本就与欺骗无关，甚至连“不诚实”都不算，恰恰相反，这展现了他的坚定、勇敢、机智甚至是强大。

　　5个月之后，当ofo在北大校园一天的订单达到3000单时，“我们故技重施，说我们自己筹到250万元了，你能不能再借给我250万元？又成功了，又据此筹措了250万元。这次我们的确筹措了250万元，拿着这500万元，我们开始复制扩张。”

　　凭着两次“机智”，戴威带领团队成功地在北大校园里验证了ofo的商业模式。但反过来想，如果不成功，是不是就叫做“欺诈”呢？要知道，企业家的一举一动，无不深刻地影响着员工的行为，尤其对于创始人来说，他们就是公司文化基因的铸就者。美国经济学巨匠、制度经济学鼻祖凡勃伦在其名著《企业论》中就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。

　　回头看ofo如今的困境成因，与戴威的诚信意识有着直接的关系。在2017年的一次视频采访中，戴对主持人言之凿凿：绝不会动用顾客押金，押金完全不在ofo的商业模型之中。但后来用户越来越明显地发现清退押金的周期越来越长，这场信用危机终于爆发。

　　德鲁克说，诚信是领导力的基石，我们可以原谅一个领导者的才能不足，但不可以原谅领导者的不正直、不诚实，虽然坚持诚信可能要付出代价，但这是值得的。不能说中国企业家没有诚信观念，只是这两个字在很多企业家眼中经常不被视为原则或者基石。

　　2018年12月20日，戴威在致全员信中说：“我希望每一位ofo人都能认同并坚定信念：不逃避，勇敢活下去，为我们欠着的每一分钱负责，为每一个支持过我们的用户负责！”

　　这封信不但没有引发公众的共鸣，反倒是引来了更多的讥讽，人们不再给予这位嘴里含着金钥匙的90后名校生更多的理解和宽容，因为他触及了作为企业家的职业道德底线。

　　但我们仍然相信问题出在诚信观念上的差异，无论在中国改革开放40年的市场经济土壤中，还是过去20年互联网草莽英雄式的创业突进氛围中，诚信原则并不显眼，这也是国家近年来推出失信者名单的用意所在。

　　两件事把ofo引入另一个方向

　　如果说诚信是决定企业持续成功的一块基石，另一块基石则是客户。企业要想持续成功，必须始终以诚信为本，并持续打造出以客户为中心的经营和管理机制。

　　戴威创办ofo的初心是为了解决丢车问题，他在大学四年总共丢了5辆自行车，他的解决方案是，车牌、密码锁和APP，用户从APP获得一个解锁密码，打开锁就可以骑走，而到了目的地，把车一锁，骑行服务结束。2015年9月在北大上线，10月底走出北大，进入到其他校园，他在校园里找到了真需求，用合适的方案满足这个需求，并验证了商业模型。

　　然后，ofo确立了愿景和使命：在世界的任何一个角落，让大家可以通过ofo更便捷地解决3公里出行问题。ofo的战略定位是“不做自行车的生产者，而是做自行车的搬运工”，最终目标是实现真实的自行车共享。ofo成为共享平台运营商，实现资源高效利用，戴威创业初期的整个逻辑都是从客户出发建立起来的。

　　但2016年发生的两件事，却把ofo引入另一个方向。这年2月，戴威引入金沙江创投，4月，摩拜单车在上海上市。此时，没有了债务和资源约束的戴威带领ofo开始狂奔，注意，他没有朝着以客户为中心的方向奔，而是朝着以竞争为中心的方向奔去。他的最高目标不是为用户创造更酷的出行服务，而是要灭掉对手。从某种程度来讲，投资人愿意看到这个烧钱氛围。2016年和2017年，互联网人口红利结束，用手机买一个流量，流量单价从最初的5角涨到2017年年底的近30元。5个流量就是一台ofo，ofo成了争夺流量入口权的工具，疏远了作为友好的用户代步工具的这一初心。这意味着ofo估值像坐上了火箭一样加速窜升。

　　据报道，金沙江2016年给ofo投A轮的时候，估值不过1亿元人民币，等到阿里投E轮，估值已经变成了30亿美元，从1亿元人民币到30亿美元，ofo仅仅用了18个月的时间。戴威没有把这些资源加强到研发、产品以及服务上，而是用到了扩张市场上。据媒体估算，大部分ofo的制造成本在200元以内，损坏率高达20%以上。其技术方案仍然采用低成本路线，以手机获取地理位置，以用户手机来获取上车下车的地理位置，而不是在车上安装GPS等等。而大街小巷随处停放的ofo，开始令市民和市容管理者叫苦不迭。此时的戴威似乎把初心忘得差不多了。

　　对于企业来说，客户不是外因，而是内因，当企业不再把客户放在第一位，而是第二位甚至更加靠后的时候，企业存在的根基就会在不知不觉间松动，直到突然垮塌。

　　当企业处处想着营销时

　　有两样东西可以改变员工的行为，一个是制度，一个是文化。制度会增加企业内部交易成本和创新成本，文化则恰恰相反。所以才有这样的说法，企业最高的经营境界就是文化经营。

　　当诚信并没有被戴威视为原则，当“客户”在烧钱大战中又让位给了攻城略地，当这两块基石越来越松动时，意味着公司文化就失去了肥力，导致文化无法实现凝聚力。而一些事实表明，在迅速展开的市场扩张中，戴威也没有注重科学的管理流程和制度建设。

　　“有一次开会，一个高管对着全国城市经理半开玩笑地说：ofo现在不差钱，钱都花不出去，要你有什么用？”这是ofo一位前员工对媒体披露的工作细节。

　　在我们过去7年对全球100家持续成功企业的研究中，没有一家公司的文化是建立在对人如此轻视之上的。从上面的这个细节来看，ofo的这位高管显然眼睛里看到的更多的是美元。如果一家公司没有以人为本的文化，就意味着它不再注重创新，不再注重用户。正如乔布斯生前接受采访时曾说，当一个企业处处想着营销时，产品设计的人才就要靠边站了。

　　上文提到的ofo员工还爆料说，“公司派系极多，站队甚至到了惨烈的程度。开始是滴滴和ofo的僵局，之后又是阿里的入局，三者的博弈导致了新的管理问题——内部斗争。”

　　就这样，诚信、客户、文化这三大内因越来越难以承受市场狂奔所带来的压力，从2017年年中开始，戴威就开始被动应对各种不利的传闻，进入2018年之后，外因开始系统性地发生作用，最终产生了多米诺骨牌效应。

　　不妨倒过来想一下

　　内因之所以称为内因，是因为内因是看不见的。人们看见的只是戴威拥有名校毕业生的光环，看见他抓住了用户的真需求，他自带流量，受到资本和大牌机构的追逐。人们还可以感受到他和他的ofo受到政策的拥戴和商业周期的推动，人们已经毫不怀疑这位90后独角兽统帅的领导力。但哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授是这样说的：领导力表现在，由于你的存在，能使他人变得更好，而当你不在时，你的影响力还能一直持续。

　　顺着福雷教授的眼光看去，戴威在领导力方面显然存在欠缺。在得到资源之后，他没有把资源引向正确的目标，没有凝聚起组织力，没有打造出强大的创始人精神。这种现象在中国这轮创业浪潮中普遍存在。人们包括创始人自身都在把关注度、流量、机构背书误认为是领导力，直到沙塔被狂风荡平过后才恍然大悟。

　　不妨倒过来想一下，如果戴威把烧掉的一半钱投向研发和产品，让用户真正得到一个具有核心竞争优势的范式创新的产品和服务，让社会真正得到一个实现了无缝融合的短途出行服务体系，让想退押金的用户随时能够得到钱，为生态伙伴留下足够的利润从而支持产品迭代创新，即便商业周期换挡、流量红利期终结，即便ofo遭遇阶段性困境，投资人还会决然退出或掐断资金流吗？供应商还会将它告上法院吗？申请退押金的用户会达到1300万吗？