大数据世界里的“以客户为中心”应用尝试

大数据世界里的“以客户为中心”应用尝试

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“以客户为中心”是该行一直秉承的服务理念。如何让服务更进一步、更精细一步，在满足客户需求的基础上创造客户需求，是当前银行关注的重点。在大数据和移动互联网技术飞速发展的今天，如何利用“大数据”构建全面的业务运营视图，用技术推动业务发展，进而优化业务决策是每家银行都在尝试的领域。从中信银行利用大数据技术引导营销，到光大银行利用社交网络信息数据库发现客户需求，再到民生银行的“能源理财管家”风阁应用，都是“以客户为中心”

1、“以客户为中心”观念的转变

金融产品已经、正在并将继续同质化，因此迫切需要强有力的领导和独特的商业模式来避免同样的命运。单纯以产品为中心的服务理念面临瓶颈。银行需要向“以客户为中心”转变，即银行要真正了解客户所想、所想、所做、所做。银行的理念也应该从管理客户转变为服务客户，进而与客户共同成长。银企关系的基础也应从业务往来关系转变为金融服务关系，进而转变为金融顾问合作关系。在大数据的世界里，整个金融供应链、价值链、监管方式、技术能力、客户需求都在发生变化。这就需要各家银行在发现客户需求、解决客户问题乃至创造客户需求方面多加思考。大数据时代，整个金融生态都在发生变化。唯一不变的是所有这些变化都是为了更好的客户服务。银行不应该更“以客户为中心”吗？

2. 大数据世界，银行现状

大数据是信息技术和互联网行业发展到一定阶段的产物，而银行业作为与信息技术深度融合的行业，也在不断演进。从1990年代的银行信息化建设，到2000年后各大银行的大数据集中，再到现在大数据在银行的应用，互联网思维和数字化决策开始嵌入到经营和运营的全过程。管理。虽然银行通过信息化和数据大集中积累了大量的客户和业务数据，但在大数据的世界里，数据的来源、形式和时效性也在发生着变化。目前，银行普遍存在以下问题。

(1) 存在大量数据孤岛，无法全面了解客户

不同运营机构和业务单元之间没有建立整体系统，造成大量“数据孤岛”。数字化程度低的机构仍然依赖“账本”来管理业务。这势必导致运营机构无法全面掌握客户和业务情况，无法准确建立定价模型，甚至影响风险判断，更谈不上“以客户为中心”的服务。

（2）没有对客户进行差异化定位，无法进行精准营销

该银行的客户群复杂多样。行业、地区、风险偏好、知识水平的差异都会导致客户选择不同的银行服务。对于跨行业、跨地域的集团客户，需求会随着业务发展的阶段而动态变化。同时，多元化是金融产品的重要特征。帮助客户根据需求了解不同产品的特点，选择合适的产品，获得收益是银行维系客户关系的基础。但是，一些银行的产品设计和销售思路都是以自身利润最大化为出发点，没有考虑目标客户的特点，“以客户为中心”的营销无从谈起。

(3) 未能理解和创造客户需求

客户的要求永远是高回报、低风险。一些客户由于缺乏金融专业知识，无法清楚地描述自己的金融需求。一些客户拥有专业的金融知识，但银行无法满足他们的需求。互联网思维最重要的一点就是创造需求。除了制度创新和技术创新外，不能很好地理解客户需求和创造客户需求的问题在银行仍然普遍存在，“以客户为中心”的创新无从谈起。起床。

3、“以客户为中心”的大数据应用

银行“以客户为中心”的大数据应用，聚焦于客户、销售、运营、风险四个方面。从数据需求的广度和深度两个维度来看，可以分为以下四个象限。

“丰阁”是民生银行推出的移动互联网平台。可以说是一个天生具有大数据基因的平台。“能源金融管家”风阁应用基于“风阁”平台，针对能源大客户，结合大数据，对“以客户为中心”的理念进行尝试和思考。“金融管家”客户为民生银行重点企业客户，以集团公司居多，众多客户横跨多行业、多地区，客户分化明显，金融服务需求多样，利润高，因此自然应该作为“中心”重点关注客户。按照上图中“以客户为中心”的大数据应用思路，“

(1) 客户名片

“客户名片”涵盖企业历史、行业情况、发展战略、组织架构、客户对银行金融产品的使用和收益等信息。

（二）经营活动

通过互联网等多种渠道，抓取民生银行能源理财管家客户经济活动信息，主动向各地客户经理推送“经济活动”和“行情分析”。

(3) 销售计划

精准销售是根据某一类客户的行业、地域、风险偏好等特点银行以客户为中心建议，将成功案例推送给各地客户经理。

四、“以客户为中心”的应用分析

“以客户为中心”的理念不仅仅针对客户，客户经理在使用应用的过程中就是“能源理财管家”的客户。为他们提供及时的信息、指导性的计划和有针对性的建议也是服务的一部分。通过分析客户经理在使用“能源金融管家”应用过程中的数据，还可以发现更多的客户需求。

（1）分类分时推送更有效

通过查看客户经理收到推送信息的时间可以发现，当天推送的经济活动信息大部分是在9点上班前查看的，营销计划信息大部分是4点后查看的下午 30 点。因此，“能源财经管家”推送消息时，会尽量做到分类推送、分时推送。

(2)客户经理关注的是客户的需求

通过分析客户经理主动询问“客户名片”、“销售计划”等信息的特点，并通过电话跟进可以发现，客户的实际需求往往隐藏在客户的行为中管理人员。例如：

1. 分公司主管A，近期多次查询某“客户名片”和某类“销售计划”

电话采访发现，负责A总监的客户未来有明确的项目需求，需要了解总部对此类客户是否有方案指导，以及上下游客户信息。而由于下游客户涉及到其他业务机构，A总监很关心总部能否帮助找到并匹配上下游客户的需求。

2. 分公司主任B银行以客户为中心建议，最近多次查询“客户名片”等关键词，复习政策

电话回访发现负责B总监的客户方案已经确定，准备提交审评部门审批。需要了解总部审核此类客户的要点，看是否需要调整方案。

3、科长C，近期关注“新能源”和“销售计划”等信息

电话回访发现C总监正在考虑开发“新能源”行业的客户，需要了解该行业的行业分析报告和成功案例。

5、更进一步，尝试服务O2O

“能源金融管家”的应用，是将大数据分析与“以客户为中心”的服务理念相结合的一次尝试，但服务不应仅仅停留在在线分析上，最终的目标必须是为客户提供切实可行的服务。通过将线上大数据分析结果与线下现场客户访谈、网点调研相结合，更有效地贯彻“以客户为中心”的服务理念。

让大数据成为银行的核心竞争力，践行“以客户为中心”的服务理念，需要长期积累，并希望有一天能成为银行的基因。

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建行“以客户为中心”的服务理念(图)

进入2010年，迎接世博会，迎接亚运会，我国国民经济由出口拉动向内需拉动转变，都给我国金融业发展带来了前所未有的机遇和挑战。近期银监会等管理机构发布的商业银行经营指引要求企业加强市场调研和过程控制，反映出公众对银行服务质量的期望不断提高。

4月14日，记者采访了建行产品与质量管理部总经理魏春奇、副总经理赵志宏。他们向记者介绍了建行上市以来在完善服务管理、加强流程管控、开发金融产品等方面采取的举措和举措。成就。

树立“以客户为中心”的服务理念

2005年4月，建行提出建立“以客户为中心”的经营理念和经营机制。近年来，我们不断加强各条线、前中后台联动，大力发展自助设备和电子银行业务，以客户需求驱动产品创新和流程再造，全面提升客户服务水平水平和核心竞争力。

魏春琪表示银行以客户为中心建议，贯彻“以客户为中心”的理念，首先要尊重客户，坚持倾听客户的声音。2007年以来，建行建立了包括客户接待日、客户服务质量调查、客户满意度晴雨表等在内的客户心声调查体系，从客户角度认真查找服务薄弱环节和突出问题。

“客户接待日”是动态了解和解决客户需求的窗口。2008年1月起，建行总行及各级分行负责个人银行业务的领导直接接待客户。两年来，累计接待客户4万余人次。其中，建行总行分管个人金融业务的副行长陈作富直接接待了近百位客户。80%。

“神秘人调查”在提升服务质量方面发挥了重要作用。“神秘人”实际上是受银行委托的第三方独立调查公司，招募真实的银行客户，匿名访问营业网点接受互动服务。记录了每个接触点的经历和感受，信息收集的客观性和可靠性较好。建行在国内银行业率先建立“神秘人”调查。总行每六个月组织实施一次全行营业网点服务质量调查报告，各分行每季度组织一次区域服务质量调查报告，促进服务质量整改。提升。例如，

“客户满意度晴雨表”的作用相当于定期体检。2007年起，建行聘请第三方独立调查公司，从客户细分、产品、渠道、区域等多个维度，全面动态地为全行客户提供综合动态调查。对满意度变化进行检测和脉动，对影响当前客户满意度的关键因素进行一系列专项调查。客户满意度晴雨表调查结果纳入分行KPI考核。在过去的几年里，管理层的大力推动和客户满意度的监测考核，对推动各部门、分行有针对性地采取措施优化流程、创新产品、提升客户服务质量发挥了持续带动作用。2009年，建行个人客户满意度为63.9%，高于当前银行业平均水平3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；企业客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。比2007年提高3个百分点；企业客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。比2007年提高3个百分点；企业客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。

围绕客户需求实现灵活边界的无缝衔接

魏春琪说：“没有好的过程和好的投入银行以客户为中心建议，就不可能有好的过程结果。” 近年来，建行把流程优化和标准化作为提升客户服务的深层次和根本原因，着力开展“以客户为中心”的流程银行建设。2006年以来，建行坚持“以客户之声和战略之声为流程改进依据，以精益六西格码管理为改进实施手段，以客户满意度和投入产出为导向”的工作模式分析作为改进效果的评价标准”，将客户的声音和员工的合理化建议转化为流程优化的结果。

2007年至2009年，建行按照“以客户为中心”的原则，对主要业务流程进行全面梳理、评估和改造，完成流程优化和标准化项目1,086项，提升了客户体验，增加了业务收入，降低了运营成本. 风控能力提升成效显着。其中，仅2009年实施完成的项目349个，就带来财政贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。

目前，已完成第一代零售网点改造，1.34万家营业网点完成转型改造。顾客平均等候时间下降40%，等候时间小于10分钟的比例达到71%，有效缓解了顾客“排长队”现象。问题。继续在1200家网点实施二代改造，客户经理直接客户服务时间增加31%；目前，该行网点大堂经理1.5万人，理财师3万人，居国内同业首位。

根据市场变化满足客户新需求 据赵志宏介绍，股改上市以来，建行一直致力于产品和服务创新。2009年，建行共完成产品创新项目313个，在小微金融、“三农”、机构客户、民生等领域加大产品创新力度。为建设银行实现战略转型、更好满足社会物质文化需求提供了有力支撑。例如，“大丰收”系列理财产品新增随时买入、随时赎回功能，有效整合各类分散的理财产品，满足不同客户的需求。又如“防鄂通”产品，

建行在创新机制和创新动力上下功夫。为取得产品创新的先发优势，建行于2009年率先建成国内首家产品创新实验室，着力研发战略性新产品，采用全新的理念、方法、技术和组织模型，为各种业务线提供新的产品概念和解决方案。新产品原型。实验室成立以来，已开发或正在开发的新产品样机近10个，其??中不乏跨业务领域、采用新业务模式的战略创新。