业务流程企业经营的“法宝”，提升商业银行的核心竞争力-随便找财经网

业务流程企业经营的“法宝”，提升商业银行的核心竞争力

→总结：

业务流程是企业运作的“法宝”，业务流程的管理一直是各企业的“主旨”。在商业银行的经营管理和流程控制实践中，流程梳理是关系到银行业务发展的一项基础性工作，也是一项周期性、长期性的工作，需要各部门的配合和各分行的参与. 三种风险工具应用的基础对商业银行的内部控制和风险管理起到了积极的作用。因此，明确业务流程的操作要求，明确流程中潜在的风险点，提出有针对性的管控措施是他们的共同目标，有利于加强自身业务管理和内部控制，提升商业银行的核心竞争力。.

一、商业银行流程梳理的本质和作用

过程是一系列相互关联的活动，共同为客户创造价值。无论是提供实体产品的制造业，还是提供虚拟产品的服务业，都离不开这个过程。

业务流程是企业运作的“法宝”，业务流程的管理一直是各企业的“主旨”。

由于各类企业的不同，各自的业务流程风格也大不相同，对各自业务流程的管理也各不相同。但是，明确业务流程的操作要求，明确流程中潜在的风险点，提出有针对性的控制措施，是各类企业共同追求的目标，有利于企业加强自身业务管理和内部控制，提升企业的核心竞争力力。

作为服务型企业，商业银行也不例外。许多国际先进银行都把内部流程梳理和管理作为内部控制和业务管理的重要抓手。他们不仅定期组织更新，而且不时地不断改进。

（一）流程梳理法的由来

从本质上讲，流程梳理的全称是“流程层面内控梳理”，其实质是“内控梳理”的一部分。内部控制梳理是指对商业银行各级机构、业务板块、条线内部控制的相关要素进行梳理分析，对标《企业内部控制基本规范》及其配套指引和外部监管规定，并制定相应的行动计划改进控制的总称。

具体包括“公司级内部控制审阅”、“分部级内部控制审阅”和“过程级内部控制审阅”三个主要内容。

公司级内部控制梳理（以下简称“公司级梳理”）是指在公司层面对商业银行的内部控制要素进行梳理，主要包括：治理结构、发展战略、风险评估、内部信息传递、内部控制等。监管、社会责任、企业文化、业务连续性、新产品新业务、业务外包、反洗钱等，建立和维护与外部监管要求相对应的“公司层面控制词典”的过程。

分部级内部控制梳理（以下简称“分部级梳理”）是指将全行业务管理内容相同或相似的条线（部门）进行分类，形成若干分部类别，建立和维护共同的内部控制。控制每个业务部门。该控件需要相应的“块级控件字典库”进程。过程层面内部控制审查（以下简称过程审查）以公司和行业层面内部控制审查为基础。总分行相关部门按照职责分工，对相关业务和管理流程进行端到端盘点分析，梳理各环节、环节、风险点、管控措施，业务和管理活动的执行岗位，实现流程、风险、控制、岗位等内控要求的有机结合，为全行及各地分支机构的各项业务和管理流程编制标准模板流程分析表。改造过程分析表的过程。

（二）流程分拣的积极作用

流程梳理是关系银行业务发展的一项基础性工作，也是一项周期性、长期性的工作，需要各部门通力合作、各分支机构参与。它被视为应用操作风险三大工具的基础。工具指的是风险控制自我评估（RCSA）、损失数据收集（LDC）和关键风险指标（KRI）。】，流程梳理对商业银行内部控制和风险管理起到积极作用：

不难看出，所谓流程梳理，就是对业务流程进行梳理，发现风险隐患，完善管控措施，确保生存发展。

为适应外部监管要求和商业银行内部控制管理需要，多家商业银行出台了《内部控制简明化管理办法》或《流程简明化管理办法》，制定了内部控制实施工作安排。每年一次。

银行总分行相关条线部门经常依托内控管理体系，及时更新完善业务流程，发现内控执行中的缺陷和不足，促进内控持续完善和业务持续优化过程。流程梳理通常遵循以下原则：

(3)它与流程优化的区别

流程优化，早期被称为流程再造（PR）和业务流程再造（BPR），是由美国学者Hammer和Ciampi提出的，基于业务流程重塑来组织企业的各项工作。针对职能部门人为划分统一流程导致的一系列问题，找到了行之有效的办法。

在传统的以职能为中心的管理模式下，流程隐藏在臃肿的组织架构背后，操作繁琐、操作复杂、效率低下、客户投诉等问题层出不穷。为了解决企业在新环境下和传统的以职能为中心的管理模式下所面临的问题，必须对业务流程进行重组，本质上是重新思考业务流程，彻底重新设计业务流程以衡量当今环境下的绩效。关键是要在产品质量、服务效率、管理成本等方面取得突破性变革。从某种意义上说，流程再造比流程优化更彻底、更具颠覆性，也可以算是最深入的一类流程优化。可以说，流程再造和业务流程再造往往是对业务流程进行大规模、彻底的变革，甚至可能推倒重来。因为太过剧烈，痛苦太强烈，逐渐被理性的企业抛弃。

不难看出，流程排序和流程优化有以下区别：

二、商业银行流程梳理的难点与对策

综上所述，商业银行流程优化是一项有针对性的常态化工作，旨在加强内控和风险管理，优化业务流程和操作环节。它似乎比流程优化和流程再造更简单、更容易。更有图案。

但考虑到商业银行风险管理，尤其是操作风险管理的不可预测性、多样性和随机性，该类风险的事前事中管理较为复杂，时间要求较高，事后管理难度较大。往往基于应急响应的需要，无论原因是什么，结果都可能于事无补，甚至引发连锁声誉风险、信用风险、流动性风险。

因此，商业银行在业务组织和推广过程中，往往会遇到许多意想不到的困难和问题。笔者根据多年组织参与流程优化和流程梳理的业务实践，简要总结了商业银行流程梳理的八大难点和具体对策。

（一）从多头管理到牵头管理

流程梳理首先会遇到“多头管理”甚至“无头管理”的问题。所谓“多头管理”，往往是指业务流程比较复杂，需要多个部门共同参与才能完成；而所谓的“无头管理”，往往是因为业务中存在一些业务交叉点和焦点纠纷，或者近期业务出现风险。导致相关业务部门不愿索赔的事件或案件。

因此，在流程梳理的流程分析或流程划分阶段，应保证每个流程在总行只有一个发起部门，即不需要两个或多个部门共同评估一个流程，这可以促进每个过程。条线部门要明确各自的内控和风险管理职责，防止多个部门因为参与一个过程评估而不愿承担过程中的风险。

(2) 从前后端分离到责任到端

在梳理的过程中，第二个问题可能是商业银行实际的前中后台分离与对到底负责的要求是矛盾和冲突的，本质上是前一个问题的延续。前中后台分离的本质是根据风险管理的需要重构前中后台业务，呈现前台受理、中台审核、后台的新兴业务模式加工。

在流程划分的实际操作中，在参照流程划分的方法和规则的基础上，要避免需要多个部门参与考核的情况。统一纳入发起业务部门名下，即前端业务发起部门为该类流程的发起部门，由发起部门牵头其他部门配合评估，或组织走查测试和现场测试，以确保过程符合实际。

(3) 从模糊选择到明确维度

流程排序可能再次出现选择模糊的瓶颈。在实际工作中，一些流程负责人往往在主流程下的子流程划分之间不知所措，难以取舍。其实这是一个流程梳理过程中很可能会遇到的难题，需要流程负责人通过把握整体的业务流程来取舍。

一般来说，如果你面对一个产品类别的主流程，一般会根据不同的子产品来划分子流程。，子流程一般是根据不同的操作流程来划分的。这样做的好处是业务操作按照时间顺序和操作前后进行排序。无论是流程承接方还是具体业务的操作方，都能清晰掌握整个流程的流程和要求。.

(4) 从粒度不均匀到统一集成

在梳理流程时，要尽量保证每个划分的流程以更恰当、更一致的粗细来表达流程信息，否则会出现各线部门的“粗细不均”。

例如，“主流程”是指总行各部门负责的主要业务操作类别或管理领域，“步骤”则反映了各业务操作的具体动作。

一般来说，在流程层级梳理时，采用自上而下的梳理方式，即按照全行的主要业务和管理领域划分主要流程；子流程在主流程下进一步划分；划分流程环节；在流程环节，根据业务和管理操作的具体动作划分步骤。只有在难以区分各个主要过程的环节和步骤时，才可以尝试逆向思维和逆向归纳，即按具体动作划分步骤，然后向上归纳环节。

(5) 从粗放控制到一一对应

流程梳理的下一个关键是明确“风险点”和“控制措施”，这是流程梳理的要点。

其中，风险描述应尽可能详细和有针对性，尽可能涵盖风险原因、风险事件和主要影响；控制信息应参考内部系统，具体控制措施应在控制说明中明确。

一般来说，“风险点”列在“环节”下，相应的管控措施列在“步骤”下，属于必填项。在行业和同业实践中，部分商业银行在梳理流程时，也将“风险点”置于“步骤”之下。这种方法可能会导致在同一环节的每一步都有相似的风险点，重复出现的概率很高。如果挂在链接下，可以大大减少重复的风险点，突出每个环节的风险特征和管理要求。

(6) 从繁琐的连接到简单化

在流程梳理的前提下，我们还可以同时关注和实现流程优化的要求。在流程排序的一般要求下，一般一个主流程有两个或多个子流程，一个子流程有两个或多个环节。每个子过程一般不会重复。链接一般不一样。

根据这个需求，可以先分析去除多余的子流程和环节。其次，流程梳理还需要保证一个环节至少有一个风险点，一个环节至少有一个步骤，一个环节至少有一个控制点。一般来说，同一环节的风险点不会重复。控制点不同。

根据这个要求，其次，我们可以研究去除多余的风险点和控制点。最后，流程排序不管每个环节的需求是否真实，作为业务运营的整个主流程或者作为并行产品的单个子流程都可以从头到尾走一遍。, 并进行优化。

（七）从定期修订到动态更新

流程排序的时效性也存在一些差异。商业银行一般根据自身特点采用两种不同的方法，或者将两种方法结合起来进行实际使用。

(8) 从完全一致性到分支特性

在流程梳理的最后，需要考虑总部和分支机构的一致性，也就是分支机构所谓的特征需求的分析和确定。分行在对全行标准模板流程分析表进行局部调整时，如发现分行实际业务和管理流程与全行标准模板不一致，可参照以下方法处理：

三、商业银行流程梳理的经验与思考

如上所述，流程优化是关系到银行业务发展的一项基础性工作，也是一项周期性、长期性的工作，需要各部门通力合作、各分支机构参与。因此，流程优化的规划、组织和执行至关重要。重要的。流程梳理虽然可以看作是一项循证、规范、可行的周期性工作，但往往面临复杂的内外部环境、监管要求和内部制度的变化、部门利益纠纷、业务分工等问题。面临许多意想不到的困难。

例如，一些业务部门可能会把还不熟悉业务的新员工作为主流程负责人，甚至个别主流程负责人让借调人员和外包人员来实际操作。与流程人亲自参与相比，整理的效果往往大打折扣。在此，我根据自己的体会和体会，简单总结一下组织过程梳理工作的体会和思考。

（一）领导重视是流程分拣的重要保障

流程梳理能否顺利进行，离不开商业银行领导层的重视。对于流程整理的组织部门来说，至少需要特别注意两个方面：

一是制定计划：银行流程审核部门一般应在每年年初组织制定年度流程审核计划，提出新的审核流程必须满足最新的制度要求，必须涵盖对上一年度发现的风险点，提出有效措施。控制措施; 二是及时上报：与各业务线部门商定分拣流程后，在与各部门充分沟通的基础上，由责任部门向行领导提出专项要求，经行领导审批确认，并跟进与行领导以文件形式通知全行按计划分步进行流程梳理。此外，

（二）组织有序是流程梳理的必要条件

流程梳理是一项系统工程，必须依靠严格的组织和有效的执行。对于流程整理的组织部门来说，至少有两个方面需要特别注意：

一是提前培训：当年流程重组方案出台后，银行流程重组部门分别针对总行部门和分行进行流程重组专题培训，详细讲解流程重组的原则和方法针对总分行的不同角色、要求和操作要点，现场答疑解惑银行后台处理流程重组，获得总分行的充分了解和认可；二是重点答疑：鉴于总行各部门日常业务繁忙，银行流程梳理部门一般要进行流程梳理。每周留出一个集中的时间段，组织集中答疑

（3）系统支撑是流程排序的有机支撑

流程排序必须依靠系统来完成，否则简单的“纸上谈兵”达不到流程排序的目的和效果。对于流程整理的组织部门来说，至少有两个方面需要特别注意：

首先是制度建设：不仅要搭建内控管理或流程梳理的制度平台，还要为各部门流程负责人提供制度支持。可根据操作说明在系统中完成流程梳理、发布和验收，解决系统中的问题二是在线协助：为落实流程梳理相关要求，方便参会人员查找和申请，流程梳理组织部可牵头制作并在网站发布全行流程梳理实施安排、内控梳理总体流程图、以及总行内控平台的操作录屏，起到了积极的辅助和引导作用。此外，符合条件的商业银行可进一步实现流程梳理平台与业务系统的交互，及时补充流程梳理的新要求。

(4) 上下协同是流程排序的基本要求

流程分拣必须依靠商业银行总分行的联动协作，才能达到沟通、一致、融合的效果。对于流程整理的组织部门来说，至少有两个方面需要特别注意：

首先，要在总行层面反复沟通。梳理流程的组织部门一般需要在年初或每年一季度发函给相关部门，共同研究确定风险大、隐患大的主要流程，系统更新快，以及在不久的将来发生的大环境变化。作为今年梳理的目标；二是要在分行层面进行实时跟踪。为克服分公司流程梳理人员密集沟通困难的瓶颈，流程梳理组织部还可以建立流程梳理微信群，及时发布梳理需求，通知梳理结果。进展并回答已整理出的问题。此外，流程梳理虽然是自上而下的工作，但需要广泛收集、合理分析分支机构等基层组织的诉求。因此，在整理的过程中，一定要虚心接受，善于采纳建议，才能取得更好的效果。

(5) 风险控制是流程排序的根本目的

过程组合的过程和结果不能忽视风险管控的最终目的。因此，在流程梳理过程中，风险评估要全面，管控措施要有针对性。如上所述，流程梳理需要保证一个环节至少有一个风险点，一个环节至少有一个步骤，一个步骤至少有一个控制点。一般来说，同一环节的风险点不会重复，步骤会统一，下面的控制点不一样。对于流程整理的组织部门来说，至少有两个方面需要特别注意：

一是组织各业务部门排查风险点。风险点包括但不限于日常业务经营中的困难、行业风险事件和案例的关键环节、风险隐患和同行发现的风险事件、监管或制度要求的变化等。ETC。; 二是组织各业务部门提出相应的管控措施。这些控制措施可以与风险点一一对应，也可以多个控制点共同针对某个风险点，后者主要针对某个风险点。一种比较复杂、难以预防的特殊情况。

四、关于商业银行简化流程的意见和建议

鉴于商业银行流程梳理的基础性、长期性和特殊性，结合我们在流程梳理和流程优化方面的实践经验发现，虽然各家商业银行都将流程梳理放在了比较重要的位置，但在实践中有实施上的差异。

··这种差异可能与各家银行的资源配置有关，或与各家商业银行的资产规模有关，或与各家商业银行的具体投资有关，或与各家商业银行影响力相关的牵头部门及其所在地有关.

针对各类商业银行的特点，我们对流程梳理的做法提出以下意见和建议。

（一）工艺梳理应视为核心竞争力

目前，各商业银行的产品和服务高度同质化，差异化程度较低，其根源在于产品和业务流程的相似性和相似性。这种相似性和相似性进一步导致其盈利能力的非差异化、操作步骤的非异构化和工艺设计的非秘密化。因为每个人的流程设计都是相似的，这意味着他们的核心产品和业务不再是秘密，他们的盈利能力和动机也不再是秘密。

但是，如果某家银行的某项业务或产品具有高度的自主性、差异化和保密性，其联合盈利能力和市场效应就会具有特殊的价值，难以模仿、复制和超越，从而形成自己的特色。核心竞争力。

(2)工艺梳理必须定期、连续进行

长期持续的流程梳理，意味着流程梳理绝非一蹴而就，这既是流程梳理的外在要求，也是流程梳理的内在动力。

所谓外部要求：一是商业银行的监管要求在不断完善，比如巴塞尔一向巴塞尔三的过渡就是一个很好的例子；新常态多方面变化。所谓内在动机：一是商业银行自身的盈利要求。更完善的产品流程和业务流程，意味着他们可以进一步节约成本，获得更好的利润；优化流程可以实现更好的风险管控。

（3）流程梳理需要系统的持续改进

流程梳理还需要系统的全方位支持，这不仅有利于流程梳理的组织，也有利于业务流程的执行。一个优秀的流程分拣系统至少包括但不限于以下五种主要支持能力：