案例：部门与员工绩效结果不一致，HR应如何诊断改进？

案例：部门与员工绩效结果不一致，HR应如何诊断改进？

案例：部门和员工的绩效结果不一致，HR应该如何诊断和改进？

我公司一直采用季度绩效考核的方式。最近一次绩效考核结束后，总经理对结果表示疑惑：“为什么A部门绩效不达标，部门内部员工却得分高？” 由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作绩效来设定的，这是我在加入公司之前就确定的公司考核权重是啥意思，部门的绩效是根据公司的年度任务进行分解的。

因此，面对总经理的追问，我无法立即给出答案，决定对当前的绩效考核进行诊断和改进。

案例回顾：公司实行季度考核方式。总经理质疑最新的考核结果，主要围绕“为什么部门绩效不达标，内部员工考核分数很高？”

在分析原因时发现，部门的考核指标是按照年度任务分解的，而员工的考核指标是根据相应层级的工作绩效来设定的。

为了给总经理一个满意的答复，为了保险起见，案主并没有当场给出答复，而是想通过诊断系统来查找问题所在。

案例诉求：部门与员工绩效结果不一致正常吗？如何诊断是否需要优化？

开场白：考核结果倒挂是“管理通病”

案例反映的问题很明显，即部门考核不达标，而部门内部员工考核得分都很高，两者之间存在“倒挂”现象。

那么，这是一个什么样的问题？

如果我们刻画这个问题，我们经常会用“考核结果倒挂”这样的话。

所谓“倒挂考核成绩”，有两层意思。

第一级是公司整体业绩做的不好，但是各部门的考核结果都是优秀的；是高分。

在实际操作中，很多企业的绩效考核都存在这两个层面的问题。事实上，“考核结果倒挂”并非孤例，而是众多企业管理中的通病。

1、是什么原因导致考核结果倒挂？

为什么会出现这样的现象呢？

根据我对企业绩效实践的观察，我们大致可以将造成这种现象的原因归纳为三个方面。

首先，绩效目标缺乏完整性和一致性。

我们知道，无论何时要实施绩效管理，第一步都是建立完善的目标体系，绩效是针对目标的，没有目标绩效就无从谈起。

那么，我们企业的目标管理做得如何呢？

在我看来，很多企业的目标管理工作很不稳定，目标管理不系统，甚至很杂乱。

基本上，他们遵循传统的管理习惯，遵循公司以往的目标，而目标大多是基于销售收入、成本、费用等财务结果。在去年的基础上增加一个百分比被认为是一个目标。

而这种目标管理，导致了企业在源头上缺乏系统性和完整性，管理思想缺乏整合性。只是做了一些表面文章，设定了一些财务数字。

这是源头上的不足。目标管理环节不够扎实、不够深入、不够全面，导致后续目标分解环节缺乏依据，从而导致目标出现分歧状态。

二、考核指标分解流于形式

说完了目标，再来看具体考核指标的分解和制定。

公司在考核指标的制定上做得如何？

在我看来，这部作品可以用一个词来表达，就是所谓的“桌上舞”。

什么意思？

也就是说，很多企业在确定考核指标的时候，考核部门通常都会准备一些绩效考核表的模板。有的公司称之为“目标责任书”，有的公司称之为“绩效合同”或“绩效合同”。总之，先有格式化的考核表模板。

有了这个模板后，考核部门会把相关的表格发给部门和上级领导，由他们填写这些表格。

从职责上讲，所谓的考核，其实应该是直属上级，部门的直属上级负责。他们要考核部门的指标，指导部门的工作方向。他们将提出评估指标、目标值、指标和权重。

部门直属上级确定这些内容后，需要通过正式的“绩效规划会”，将这些指标与部门负责人明确沟通。哪个？今年该部门的重点改进是什么？部门的考核指标是什么？区别的具体含义是什么？到什么程度？量化的目标值是多少？定性评价标准是什么？实现这些目标的行动计划是什么？还有很多。

这些内容是分解指标的基础，也是上下级直接分解落实公司目标的座谈会。

从规范的角度看，企业应该这样分解目标，落实指标。

那么，实际情况如何呢？

实际情况是，在很多企业中，考核部门将绩效考核表模板发给被考核部门负责人，由其填写后上报上级审核。

那么，部门负责人一般是怎么填写的呢？

部门负责人首先关注我能完成哪些指标，能做什么工作，能做到什么程度，然后量力而行，把自己能控制的工作都填上。工作被忽略。

嗯，部门负责人填好了，接下来就是直接跟上级审核了。

直接上级如何审核？

负责的直属上级会看公司的总体目标，看部门指标是否支持公司目标，看权重是否足够；而工作繁忙，对绩效管理不太感兴趣的直属上级，基本上大笔一挥，在考核表上签个名就完事了。

这大概是很多公司分解绩效考核指标时的场景。

这还是部门级的考核指标。说到员工层面的考核指标，就比较正式了。部门里有一个文笔很好的人，负责填写所有的评估表。

那么，我想问一下，这样一个分解和确定绩效考核指标的过程，能否保证企业目标的严肃性和一致性呢？

明显不是。

三、考核打分具有主观性，从严者从严，从严者从严

说完目标体系和指标分解，第三个方面直接关系到本案的症状，即考核打分环节。

因为之前的基础不扎实，标准不明确，没有挑战。当部门负责人最后打分的时候，要么是员工真的完成了，因为指标的标准不高，而且都是日常工作，所以这个可能有很多；或者部门负责人打分时根本不看标准，很少考虑员工的具体工作完成情况，只是为了完成考核部门的“任务”。个人标准用于对员工进行评级。

这种打分方式的结果是，平时对员工要求严格的部门主管每次给员工打分时，要求更严格，扣分更多；人们通常会给高分，大多数员工比之前落后1-2分，而且大部分都接近满分。

所以说到这里，就不难理解案主提到的A部门考核结果倒挂的现象了。从源头上松懈的目标管理公司考核权重是啥意思，逐步延伸到指标的任意分解，再到最终的考核结果。主观和扭曲。

2、如何解决才能减少考核结果倒挂的现象？

以上，我们从“目标体系、指标分解、考核打分”三个方面分析了案例中提到的考核结果倒挂的原因。

接下来，我们谈谈应该从哪些方面入手，逐步减少和弱化考核结果倒挂现象？

首先，我们要明确一点，绩效考核是一项非常系统、综合的工作，与人的因素关系最为密切，不能完全解决考核结果倒挂现象。

换句话说，我们不会试图消除它。我们只能通过一些努力将其负面影响降到最低，从而最大限度地减少和削弱这一因素的影响。

最后，我们可以忽略它的存在。

那么，要逐步减少和减弱考核结果倒挂现象的影响，应该从哪些方面入手呢？

再说三个方面。

（一）首先从统一绩效观念入手，更新管理者对绩效管理的认识，统一管理者的绩效思维。

事实上，企业在实施绩效管理时，往往会忽略绩效管理理念的引入。很多企业跳过绩效概念的引入，直接引入KPI的概念，编制几张考核表，写几页考核体系，开始实施绩效管理。

这种方法非常简单有效。直接抓干货，为管理者提供设置指标、流程、考核结果、员工薪酬的工具和方法。

但是，我们也会发现，在没有引入绩效概念的情况下，人们对绩效管理的理解通常倾向于“扣分罚钱”，认为绩效考核是企业对员工进行监督的工具，绩效不好扣分.

因此，对绩效考核存在抵触情绪，认为绩效考核是额外的工作量，都在考核部门工作。

大家想一想，抱着这样的心态参与绩效管理。我们绩效管理的价值是什么？

显然，这种状态下绩效管理的价值在于“扣分罚款”。管理层这么想，老板也这么想，员工也这么想。

因此，我们在实施绩效管理改革时，必须把绩效管理理念的引入放在首位，系统梳理绩效管理的概念，制作课件和研讨资料，教给管理者和员工，组织讨论，让大家统一对绩效管理真正价值的思考。

绩效管理的真正价值是什么？

所谓实值，有两层意思。

第一层意味着绩效管理不是单独存在或凭空冒出来的东西。它是与企业经营管理密切相关的管理方法，是帮助企业实现战略目标和经营目标的持续管理过程。

因此，实施绩效管理是落实公司经营管理目标和措施，绩效管理与企业经营活动相结合。

第二层意思是绩效管理是管理者必须掌握的工具。作为管理者，要想带领部门取得高绩效，就必须知道如何梳理目标，如何分解指标，如何帮助员工完成指标。

从这个意义上说，绩效管理是在部门负责人和员工绩效之间建立伙伴关系，帮助员工不断成长的工作过程。

当然，在这两个层面之下，还有很多绩效管理理念需要推广，考核部门需要做好充分准备，编写综合课件。

（2）其次，自上而下，按照目标、措施、指标、目标值、衡量标准、权重的逻辑顺序，逐层建立目标和指标体系。

我们在前面的问题分析中已经谈到了这一层内容。

其实目标和业绩是密切相关的，没有目标就没有业绩。

当然，目标好则业绩好，目标不好则业绩差。

因此，我们在实施绩效管理时，必须建立一个自上而下、从企业整体层面到部门层面再到员工层面相互支持的目标体系，并以此为基础分解“ measures”实现目标，根据measure确定“指标”，根据指标确定“目标值”，进而确定重量和计量标准。

为确保这一过程得到有效控制，企业全层级和部门层级的目标和指标必须由考核部门组织，全体中高层管理人员参与，并进行深入讨论以目标规划会议的形式讨论所有目标和指标。当然。

事实上，很多大公司都非常重视目标管理这个环节，通常会花近一个季度的时间来梳理和确定年度目标和考核指标。

其实这段时间是值得的，有了共同的目标，人的努力才更有价值。

对于部门内部员工层面的指标分解，考核部门一方面要提供考核模板，提供方法和工具的培训，另一方面要参与帮助部门负责人根据需要确定方法，因此让他们逐渐掌握方法；审核并记录考核指标，强化考核指标的严肃性。

这是目标指标级别的一致性，非常值得花时间投入其中。

（三）再次，强化过程管理，大力营造绩效导向的文化氛围，提高管理者的绩效领导力。

很多企业的绩效考核之所以总不能取得好成绩，既有专业技术方面的原因，也有思想心理方面的原因。

至于绩效管理一直做不好的更深层次原因，我认为有两个方面，一是绩效导向文化氛围的塑造，二是管理者绩效领导力的提升。

企业高层管理人员如果不注重绩效文化的培育，将导致在指导管理者制定目标、分解目标、检查目标、改进改进等方面出现严重缺陷，造成两层皮之间绩效考核与企业经营。

企业最高管理层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理体系识别优秀人才并给予适当的激励，不能及时惩罚绩效低下的员工，不仅不能建立良好的表演导向文化氛围，反而造成恶性循环。

另一方面，如果企业管理者的绩效领导力不能持续提升，他们就不知道如何解读公司的战略方向，如何分解战略目标，如何通过coaching帮助员工提升。也做得很平庸，进一步加剧恶性绩效文化的循环。

这两个方面都受到了企业的一些重视，但还存在严重的不足。因此，未来决定企业绩效管理实践是否优秀的根本区别在于企业是否抓住了“塑造绩效导向的文化氛围”和“提升管理者的绩效领导力”这两个关键点。

抓住这两点，就意味着抓住了绩效管理实施的关键，才能在绩效管理上取得突出成绩，推动战略目标的实现，促进直线管理者创造价值。

这两方面的工作都需要考核部门的规划、设计和推进。

因此，一方面，考核部门要注重提升自身的专业知识，广泛涉猎绩效管理理念、文化、管理者的管理技能；另一方面要加强工作推进能力，加强与各部门的沟通，以及解决问题的能力，解决实施过程中遇到的问题，引导企业绩效管理向以持续经营管理过程为中心的方向发展。论“塑造绩效文化氛围，提升管理者绩效领导力”。

结论：绩效考核结果倒挂是一种管理现象。其背后的本质是企业绩效管理运作不规范、绩效管理理念不统一、绩效管理过程控制失灵。

为减少和削弱这种现象，企业应统筹规划、系统思考，将绩效管理与企业经营充分结合起来，致力于建立一个持续的绩效过程，使绩效管理真正发挥企业改进的价值。