安然公司、八百伴公司等3家国有经典风险管理失败案例

安然公司、八百伴公司等3家国有经典风险管理失败案例

“风险管理”对很多人来说还是一门新的管理学科。其实早在20世纪70年代，国际上就掀起了风险管理的热潮，我国从80年代开始就开始研究。今天，大多数企业仍然缺乏风险管理意识。许多跨国公司也因风险管理不善和欺诈事件而遭受严重损失和倒闭。

今天我们就通过安然、八佰伴、世通、百富勤、巴林银行等中国三大国有上市公司的八个经典风险管理失败案例，了解致命的内控缺陷。并吸取经验教训。

案例一：为什么安然会出事

2002年，安然公司是美国最大的油气公司之一，营业收入超过1000亿美元，拥有2万名员工。它是美国“财富 500 强”中的第七大公司。

但2001年底，安然公司宣布第三季度亏损6.4亿美元。美国证监会调查发现，安然公司以表外（投资合伙）形式隐瞒了5亿美元的债务。虚报利润5.8亿美元。

与此同时，安然公司的股价从 2001 年初的 80 美元暴跌至 80 美分。同年12月，安然申请破产保护令，但此前10个月，公司因股价超出预期目标，向董事和高级管理人员发放了3.2亿美元的红利。

安然事件发生后，在分析调查中发现，安然的董事会和审计委员会采取了“不插手”的监督模式，没有对安然的管理层实施有效的监督，包括没有要求他们采取创新的方式。 “投资合伙企业”的会计核算方法。事后，部分董事表示，他们对安然的财务状况了解不多，对安然的期货期权业务也不了解。

由于安然公司非常重视短期业绩指标，管理层的薪酬也与股票业绩挂钩，从而诱使管理层采用创新的会计方法和舞弊行为来获取巨额奖金和红利。虽然安然用非常先进的风险量化方法来监控期货风险，但操作风险的内部控制毫无用处，高层管理人员经常蔑视或推翻公司的内部控制制度。这是最终导致安然倒闭的重要因素。

案例二：世通公司（Worldcom）为何破产

WorldCom 是美国第二大电信公司。事发前，它位列美国“财富500强”前100名。

然而，2002年，世通公司被发现在1998年至2002年期间采用将运营费用反映为资本支出等欺骗手段，虚报了110亿美元的利润。

事件发生后，世通公司的股价从最高点 96 美元暴跌至 90 美分。世通于2002年底申请破产保护，成为美国历史上最大的破产案。公司于2003年底完成重组。世通公司的四名高管（包括公司首席执行官和首席财务官）承认串谋勒索罪名，并在联邦法院受到刑事指控。

这是美国最大的案例。美国证券交易委员会和法院在调查中发现：世通公司的董事会继续赋予公司首席执行官（伯纳德·埃伯斯）绝对权力，让他独揽大权，但埃伯斯缺乏足够的经验和领导世通公司的能力。美国证监会的调查报告指出：世通公司没有薄弱的制衡机制，而是根本没有制衡机制。世通董事会不承担监督管理层的责任。公司审计委员会每年开会的时间只有3到5个小时。内部审计工作计划从未有过任何修改建议。

由于世通公司为公司高层提供丰厚的薪酬和奖金，远远超过他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个小的既得利益圈子。这种恶性循环最终导致了 WorldCom 的崩溃。

案例三：拥有200年历史的英国巴林银行为何破产

巴林银行在1990年代之前是英国最大的银行之一，已有200多年的历史。

1992年至1994年，巴林银行新加坡分行总经理Nick Lesson从事日本大阪和新加坡交易所之间的日经指数期货套期保值和债券交易活动。它于 1995 年 2 月破产，最终被荷兰 ING 收购。

调查中发现，巴林银行的高层并不了解Leeson在新加坡的业务，事发后的3年内也没有人看到Leeson的问题。事实上，在1994年，巴林银行发现利森的账户中有超过5000万英镑的差异，并为此进行了多次调查，但都被利森轻而易举的解释所骗。

巴林银行惨遭厄运的原因在于，巴林银行缺乏职责分工机制。里森同时也是巴林银行新加坡分行的交易员和结算员，这让他有机会伪造存款等文件，转移期货交易的损失。漂洋过海、隐瞒真相，最终导致无法收拾的局面。

另一个致命的问题是，巴林银行的高层管理人员不太重视财务报告。巴林银行董事长彼得巴林斯在1994年表示：认为查看更多资产负债表数据可以增加对一个集团的了解是天真的想法。但如果有人认真看一看巴林银行在1995年2月之前的任何一天的资产负债表，里面都有明显的记录，就可以看出里森的问题。遗憾的是，巴林高层对财务报表缺乏关注，这让巴林付出了沉重的代价。

新加坡政府在巴林调查报告的结论中有一段话：“如果巴林集团能在1995年2月前及时采取行动，他们仍有可能避免倒闭。截至1995年1月末，即使发生重大损失，这些毕竟，损失只是最终损失的1/4，如果巴林管理层在破产前对此事一无所知，只能说他们一直在回避事实。

里森在自传中也说：“有一群人本可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有。我不知道他们的监管疏忽和刑事级别疏忽之间的界限在哪里，我不知道，他们对我有没有责任。”

案例四：日本的Yohan失败在什么地方？

八佰伴是日本最大的百货公司之一。1990年代鼎盛时期，八佰伴在全球16个国家拥有400多家百货店，并以全球第一零售商而闻名。

1997年9月，八佰伴宣布破产，向法院申请《公司重整法》的保护。当时，八佰伴的债务高达1613亿日元，是日本战后最大的企业破产案。

在调查过程中，发现导致八佰伴破产的致命原因有以下三个：

首先，八佰伴低估了经营非核心业务的风险。在快速成长的过程中，八佰伴逐渐脱离百货、超市等主营业务，发展房地产、餐饮、食品加工、娱乐等辅助业务。但是，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅助业务都变成了负资产，这些辅助业务给八佰伴带来了沉重的负担。

其次，八佰伴低估了业务扩张的风险。1990年至1996年短短六年时间，八佰伴在中国大陆的零售网点从零扩大到50多家。通过信贷维持扩张。面对不及预期的回报和不断扩大的资金需求，八佰伴最终陷入了难以自拔的困境。

第三，姚班还低估了开拓海外新兴市场的风险。由于日本市场零售业已经饱和，竞争者众多，八佰伴采取了积极开拓海外市场的策略，但低估了开拓新兴市场的风险。1972年，八佰伴将巴西作为其第一个海外市场，但当时巴西经济动荡，最终也只有惨淡的下场。90年代初期，八佰伴开始进军中国市场，甚至将总部迁至上海。但由于当时中国消费者还没有完全接受超市和百货公司的销售模式，中国的消费能力还处于较低水平，中国

案例五：香港百富勤为何突然入不敷出

本来，百富勤只是一家资本金3亿港元的小型本土投资银行。由于业务发展迅速，仅用10年时间就发展成为资产达240亿港元的跨国金融集团，成为亚洲除日本外最大的银行。最大的投资银行。

然而，这一金融奇迹也在金融风暴的冲击下，令百富勤在短短一年内入不敷出，导致其于1999年1月宣告破产。消息传出当天，香港恒生指数下跌8.7%坏了。

香港政府在对百富勤的调查报告中表示，没有证据表明百富勤的倒闭涉及任何欺诈行为，其倒闭的原因主要是缺乏有效的风险管理、内部控制制度和健全的会计报告系统。

尽管百富勤设立了信贷委员会和风险管理部门，但未能制衡业务部门的强大权力。尤其是在经济不景气时期，对业绩目标的追求完全盖过了风险防范意识。这种脆弱的企业风险管理文化最终让百富勤的股东和员工付出了惨重的代价。

调查还发现，百富勤未能控制金融市场风险。在亚太地区开展业务，主要针对印尼和泰国市场。《财富》忽视了发展新兴市场的风险。金融风暴之下，泰国首当其冲，泰铢大幅贬值。期间，印尼盾也暴跌70%。此外，由于利率飙升，百富勤在该地区投资的债券和股票价格暴跌。在此期间，Peregrine 在该地区损失了数亿美元的业务。为了争取生意，Peregrine向印尼的Steady Safe的士公司提供了2.6亿港元的临时短期贷款。印尼盾，

案例6：投资出售股权造成重大损失

中国某国有上市公司（主要从事非汽车制造）（以下简称“国企A”）于19X4年以约4.2亿元收购了某汽车制造公司95%的股权。两年后，国有企业A以3.2亿元的价格将其在汽车公司的50%股权出售给一家马来西亚公司，19X6年国企A录得营业外收入4000万元。但马来西亚公司未按约定支付交易金额，交易因此中断。19X7年，国有企业A与3家企业重新签订合同，将汽车公司50%的股权以3.2亿元等额转售给这3家企业，但这3家企业均未向国有企业支付任何款项。企业A到底。

投资出售国有企业A股权造成严重损失。问题是什么？

在调查过程中发现了以下问题：

首先，国有企业A没有建立全面的对外投资风险管理体系。在投资之前，既没有明确考虑到其高层管理人员缺乏汽车制造行业的经验，也没有进行各种可行性研究分析。

其次，在向马来西亚公司出售投资权益时，没有充分考虑对方的资信和偿付能力，没有利用买卖协议为可能发生的违约事件提供保障。

三是后来将投资权益转售给三家公司时，并未披露三家公司是关联“壳公司”。

四、国企A本质上并未出售汽车公司股权，但财务系统将应收三个关联公司的款项误列为长期应收款（未计提呆坏账准备），同时错误地将剩余45%的投资列为“联营公司”。

五、汽车公司自成立至19x9年5年内未投产，也未竣工验收。最终，国有企业以明显低于成本的价格出售了汽车公司，造成了严重的损失。这是投资失误的经典案例。

案例七：投资非核心业务的症结所在

19X6年至19X8年两年间，某国有企业（简称“国企B”）斥资近10亿元，投资了15家企业，每家企业持股比例在10%至30%之间. 经营范围包括金融、包装材料、汽车零部件、房地产开发、贸易通讯等。

调查发现：国有企业B没有建立完善的对外投资风险管理体系，既没有明确的投资策略，也没有明确考虑投资非上市公司是否能够增值和实现风险。少数股东。此外，这15家公司中的大部分都没有向国有企业B提供经审计的财务报表，也没有分红。此外，国有企业B没有利用投资协议来保护自己的权益，包括不参与此类公司的董事会、不要求由知名会计师审计的定期财务报告、不要求保证最低投资额等。回报。

案例八：某香港上市公司

一家在香港上市的国有控股公司（“国企C”）未能遵守上市规则的规定，未经股东批准向一家董事的关联公司提供1.6亿港元贷款和1.96亿港元贷款。贷款及信用证担保合计约占上市公司资本金的30%。贷款发放后，关联公司一直未偿还贷款，国有企业C向关联公司提供的银行信用担保中有9500万港元已被相关银行追偿。

调查发现：一是国有企业C的法人治理结构不规范，少数人独揽大权，管理层缺乏权力制衡机制，纵容公司董事非法侵占公司股权。上市公司的资金。第二个问题是，国企C没有建立合规风险管理机制，确保公司不会出现影响公司声誉、遭受严重损失的违规行为。第三个问题是安然公司破产原因分析，国企C的财务报告制度既没有对上述关联交易进行适当的披露安然公司破产原因分析，也没有对违约贷款计提坏账准备。

反思与思考：中国企业应如何设置风险防火墙？

俗话说：聪明人从别人的失败中学习，聪明人从自己的失败中学习，傻瓜从不从经验中学习。最近的中国航油事件促使市场重新评估中国经济和中国企业，正如安然倒闭对美国的意义一样。再次警示我们，必须吸取经验，吸取教训，建立良好的风险管理体系。

那么，中国企业应该从中航油事件和上述八起案例中吸取哪些教训，建立怎样的风险防范呢？

防线一：企业必须熟悉自身业务及相关风险

首先，公司的董事会，以及管理层和一线员工必须熟悉业务以及与之相关的风险。只有这样，才能减少因无知或受骗而造成的损失。必须加强公司业务部门与会计部门的沟通，让各方面的员工了解各项业务或交易对公司财务的影响，同时也要防止员工缺因过度分工，对公司业务有整体了解。

其次，企业要避免设定不切实际的目标或盲目扩大投资，使企业面临不必要的风险。

此外，企业在进行重大投资前，需要充分考虑各种风险，包括投资后市场是否会反转，产品是否会被新技术淘汰，市场是否会出现新的竞争等。会影响产品的价值。价格等

防线二：建立内部控制、相互制衡的机制

建立制衡机制，明晰权责，不仅可以减少人为、业务流程和制度造成的失误，还可以提高公司经营管理的基础。

我们必须清醒地认识到，有效风险管理的前提是防止个别部门或个人权力过大，不受约束地做出高风险决策。同时，应建立预警系统，包括鼓励员工在发现可能发生的事故之前进行报告，并建立员工投诉和表达意见的渠道和程序。

同时，企业要设定风险的界限和界限。“经营计划”指导企业未来的发展方向，“风险边界”指导哪些方面需要“止损”。

防线 3：密切关注现金

我们都知道，所有犯罪、挪用公款和盗窃都涉及现金。因此，企业需要特别关注现金和现金流，这包括基本的内部控制措施，如授权和签署收款、批准和转移现金等。还应建立适当的内部程序来检查、监控、准备、调整和核对现金面。

俗话说：“数字只是参考，现金才是真正让你安心的”。

防线四：合理制定绩效考核与激励机制

提高绩效考核与适当的激励相结合，是推动企业改革、改变员工行为的最有效措施。然而，如何使用这一措施会对企业的风险管理产生积极或消极的影响。为避免造成不良影响，必须注意以下问题：

1、一味不惜一切代价追求增长，忽视风险，极有可能给企业带来严重损失。

2、如果你发现聪明的员工做傻事，你应该意识到这可能是他们被公司的绩效和激励机制诱导的结果。

3、管理者在设定绩效指标时，必须问：“指标是否合理？会给业务部门和员工的个人行为带来什么压力？”

防线五：深化企业风险管理文化

风险管理文化涉及员工的个人价值观和他们接受风险的态度。除非员工尊重并遵守公司的规章制度和内部控制，否则风险管理不可能成功。

建立健康的企业文化和价值观，公司必须自上而下践行，树立严明的“党风”，让员工自上而下见效。公司必须建立管理原则和行为规范，鼓励员工端正行为和态度。

加强培训和沟通，建立有效机制，让员工从公司自身失误或近失误的经验中吸取教训。更重要的是，公司高管必须定期召开会议，讨论并接受其他公司严重错误的教训，包括：了解事件的经过；查明错误原因及对公司财务和业务造成的损失；最后询问如何避免类似事件发生在您的公司。

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