发布时间:2018-01-24 11:20:37 文章来源:互联网
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    碧桂园恒大万科破5000亿,融创破3500亿之后,最郁闷的,应该是一直在和他们“对标”的一些房企。
 
    有的房企10年前、5年前,和这几家房企的规模非常接近,所以才会想要“对标”。
 
    而在“对标”的过程中,大家的差距越拉越大,到今天已是天壤之别,没法再“对标”了。
 
    这是为什么呢?
 
    认为,在组织架构、管理制度之上,还有一个更高层次的存在,那就是“管理心法”。
 
    “心法”是大道至简的,看似简单,运用很难。
 
    真正理解和接受了相关的心法,企业的组织、制度、产品是对是错,有啥问题,都可以迅速作出判断。
 
    而如果没有理解相关的心法,只是简单复制标杆的组织、制度、产品等等,则很容易“画虎不成反类犬”。
 
    心法到底有哪些?如何运用?下面举四种心法,详细来说。
 
    01    大房企管理的是利润    而不是人和具体项目
 
    曾经和一位房企老总交流,他说公司和巨头对标,实行合伙人制度之后,他有些失落,又有些焦虑。
 
    失落是因为区域总、项目总的权力越来越大,总部对下面的控制好像越来越弱了。
 
    焦虑则是因为项目之间、区域之间有不少矛盾,甚至有直接竞争,都涉及各种利益,不知道怎么协调,也不知道按什么标准来协调。
 
    觉得,他实际上是因为公司成长太快,没有完成角色转换,没有想明白大集团到底要管理什么:
 
    ❶公司规模在200亿以下的时候,老总确实可以全面压上到一线,接触所有项目的核心业务,实现完全控制。
 
    但是,这种控制本身并不是目的。这样做因为可以扁平化,效率更高,老总个人的能力和经验更容易得到发挥。
 
    ❷公司规模超过200亿,特别是超过500亿、1000亿之后,总部的角色就发生变化了。
 
    这个时候,总部更像是一个投资公司,各个区域和项目接受投资、承诺回报、小股操盘。总部要管理的不再是人和个别项目,而是总体的利润。要避免的风险是利润失控。
 
    合伙人制度的本质,就是让区域总、项目总等“上船”,个人也承担项目成败的责任,从而降低项目风险。
 
    而区域、项目本身之间的竞争,只要对总体利润有利,实际上应该鼓励。
 
    举例来说,碧桂园之前“区域做实做强,总部精干高效,项目责任到人”的定位,就相当清晰。而区域作为“小碧桂园”,再裂变出一些城市公司,遵循的其实是类似的逻辑。
 
    碧桂园广清区域,2017年就分别成立广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远、韶关7个城市公司。
 
    这个时候,广清区域,看起来又很像几百亿时候的“大碧桂园”。
 
    一旦想明白了“利润管理”的逻辑,内部竞争也就没什么问题了。
 
    碧桂园的上海、沪苏、沪浙等区域公司都可以在上海拿地。
 
    江苏碧桂园一个区域内竟然成立两个区域营销部,如果营销一部不行,明天营销二部就会接管,而基层销售团队不变。
 
    根据相关媒体报道,根据结果,碧桂园的区域被划分为特级区域、一级区域、非一级区域三类,特级区域不设拿地成本限制、一级区域在拿地方面拥有极大自主权,可直接交由土地决策委员会审理通过。
 
    也就是说,能力越强业绩越好的,管得越少。
 
    觉得,总部管得很少,赚得很多,才是最好状态。
 
    02    没有完美的组织架构    变动本身就是组织架构的一部分

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